内容发布更新时间 : 2024/5/21 23:22:12星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

关于中洲集团运营管理的意见与建议

中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。

中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。

从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务的集中管理等。基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。

一、集团管理存在的主要问题

从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理状况基本良好。但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。

主要表现在以下几个方面：

（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制

集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。

原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。

（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高

集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。

集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在

机制上无法形成最大的管理协同。

（三）组织架构存在问题，集团总部重要职能缺失

集团层面组织架构缺失，资源整合有待进一步提升，突出表现为集团高层缺乏全面运作管理，经营管理存在短板，由此造成集团各职能战略自成一体，横向协调管理缺失，对控股子公司的管控力也无法有效发挥。其次是集团总部重要职能缺失，如战略规划职能、运营管理职能、营销策划管理职能、经营性资产管理职能等。

目前，集团层面没有一个部门对战略规划、运营计划的制定、调整、执行监控负责，因此无法形成良好的经营监控管理体系。营销销售环节，在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的当前，独特的营销策划和快速销售能力尤显重要；但由于集团缺乏职能设置，因此缺乏完善的全程营销策划体系，产品定位、方案设计和营销策划不能有机结合。另外，目前集团的经营性资产管理职能暂由物业公司负责，物业公司剥离后该由哪个部门去管理、如何管理也需要明确。

（四）权责体系不明确，组织职能划分与边界未进行明确划分 集团权责体系有待进一步深化，主要表现为一是没有针对不同业务板块制订相应的权责体系，不同业务板块权责体系、管控方式是具有较大差异性的，现行的一体化管理要求与管理精细化、规范化要求存在差距；二是没有制订专门的权责体系文件，集团与控股子公司权限划分散落于相关管理制度中；三是集团与控股子公司组织职能划分与边界未进行明确确定，集团化管理管控范围没有清晰化文件，集团管控力不能得到有效发挥。

（五）管理与业务流程、制度体系有待检讨

集团在流程制度上主要存在以下主要问题：一是某些关键的流程制度缺失，如战略规划编制流程制度、项目策划管理流程制度、营销策划管理流程制度等，容易造成工作无章可循，影响效率。二是现有流程比较散乱，业务单元在流程制度制定过程中各自为政，管理与业务流程是在流程割裂的基础上进行编制的，缺乏系统、联系、全面的流程制度体系 。三是流程制度监控、评估和持续改进机制缺失。四是目前缺少规范的流程文件，更多流程以文字形式表述，不利于员工的理解和执行。

除上述存在问题外，集团现有管理与业务流程、管理制度已运行多年，加之集团战略的调整，也迫切需要对各业务单元流程检讨与梳理，遗失补缺、完善提升，以进一步优化流程，理顺各流程之间的关系，增加关键流程，优化现有流程，并体系化完善各项制度。

（六）项目开发计划管理体系、成本控制体系有待提升 集团项目进度多数不能预期完成，项目前期和规划节点的进度滞后非常普遍。项目进度滞后的原因是多方面的。第一，集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测。第二，项目定位和规划方案反复导致各项开发工作不能顺利推进。第三，某些项目的资金支付不及时，也影响了项目的顺利进展。

成本控制方面，在产品定位和方案设计环节，存在明显的“重市场轻成本”倾向，目标成本对产品定位和方案设计的约束力不够。

加上设计变更较多，引发相关成本增加。

（七）目标管理与绩效考核问题

目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层管理短板密不可分。

因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、部门负责人检查、督促的目标管理格局上。“从上至下、层层分解、实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成，造成集团缺乏对各部门、控股子公司工作过程的控制。现有的目标责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的经营管理过程实施监控。

二、集团管理问题解决办法和管理建议 （一）完善公司战略管理体系

战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。建议集团系统制定出适合企业发展需要的战略目标，并对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，分解为年度经营计划。通过建立评价、控制和反馈机制，不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使使企业战略规划、经营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。

同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实