内容发布更新时间 : 2024/12/24 11:29:20星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

（1）国美的动因及效益： 一、实现管理协同效应

国美并购永乐的管理协同效应主要将体现在，并购后成本的削减、管理效率的提高方面。 二、实现经营协同效应

国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，这种并购消除了它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 三、财务协同效应

并购可以给企业提供成本较低的内部融资，国美并购永乐有利于销售额业绩的增长。 四、企业扩张动机

国美希望通过并购提高竞争力，做大企业，进一步巩固销售额，加强以前未加强的领域，保持行业行业领先者的进攻型战略，为股东和员工带来最大的价值。 五、战略调整理论

保持行业领先者的进攻战略。在上海市场，永乐的销售额是国美和苏宁两家的总和，并购可以让国美在中国两大城市北京和上海建立起不容动摇的地位。 六、实现业务的增长扩大市场份额。

国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的市场份额、业务量必将增加。 （2）永乐的动因： 1、“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。面对“对赌协议”的压力，如果永乐两年内的年净利润增长率没有达到60%以上，企业股份将拱手让人。永乐赢利能力面临压力，因此“急于出手”。

2、自身原因：自05年以来，销售额下降，利润也下降。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电连锁里面最差的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨。 效应：财务协同效应、经营协同效益等使永乐摆脱了“对赌协议”的威胁，也改善了自身经营状况。

2、并购后效益的讨论分析 1．）获得了规模经济优势

增长的最主要原因来自于并购永乐后各项数据的合并，以上海为例，2006年第一季度上市公司在该地区的业绩为零（上海国美一直尚未装入上市公司），2007年在这一地区的销售额达18亿元人民币，占整个上市公司销售额的17%，并取代北京市场成为国美第一大市场。并且2006年到2009年国美的销售毛利不断增长。 2.）人力资源合理整合

由于国美与永乐在经营业务上的趋同，而且是曾经的竞争对手，如果处理不好人力资源则会造成人才出走、业务流失、优势丧失。因此，国美必须合理安排人力资源，以免人力资源的丧失。

3.）门店优势进一步扩大

2007年，国美集团计划新开门店300家，其中的100家传统家电门店和70家手机专业连锁门店将装入上市公司，第一季度已经新开门店36家。新国美采用了三大品牌国美、永乐、鹏润电器共同运作。而且新国美将采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，减少厂商成本，是解决厂商关系的核心所在。 4.）充分运用经营协同效应

国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好地互补性，因此，并购后可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集

团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。