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第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计

1.绩效管理系统设计的基本内容 ※绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

（1）绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

（2）绩效管理程序设计：根据涉及的工作对象和内容不同，可分为：

①管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。

②具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。

2.国内具有代表性的绩效管理的认识：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 它包括四个环节：①目标设计②过程指导 ③考核反馈④激励发展。

3.绩效管理系统总体设计流程（2015.5简答）

（1）准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。 ①（考评对象）正确地回答“谁来考评，考评谁”。

在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于三种因素：a.被考评者的类型b.考评的目的c.考评指标和标准

②（考评内容）根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明

确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

③（考评方法）根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“采用什么样的方法”。 ※（简答）为了保证考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑一下

三个重要因素：

a.管理成本。包括考评方法的研制开发的成本、执行前的预付成本、实施应用成本、改进绩效的

成本。

b.工作实用性。即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广使用。

c.工作实用性。指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评

方法能够体现工作的性质和特点。

一般来说，在生产企业中（小企业），一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；管理或服务性工作的人员宜采用行为或品质特征导向的考评方法。在大企业中，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果导向的考评方法；低层次员工宜采用行为或品质特征导向的考评方法。 ④（实施步骤）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全

过程，在什么时间做什么事情”。主要应考虑几个问题：

a.考评周期的确定。

b.工作程序的确定。上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基

本单元。

※为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”

的策略，具体办法有：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入。 （2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。

作为绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意2个问题：

①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

可以通过以下环节来提高：a.目标第一 b.计划第二 c.监督第三 d.指导第四 e.评估第五

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②收集信息并注意资料的积累。

原始记录登记制度的具体要求：a.尽可能以文字的形式

b.应当说明是第一手资料，还是间接的由他人观察的结果 c.详细记录事件发生的时间地点以及参与者

d.考评时应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量

（3）考评阶段：是绩效管理的核心。应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作：（简答）

①考评的准确性。 ②考评的公正性。（为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

a.公司员工绩效评审系统 b.公司员工申诉系统）

③考评结果的反馈方式。（绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。）

（4）总结阶段：※绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 对企业绩效管理系统的全面诊断：绩效诊断的主要内容包括对企业绩效管理制度的诊断、对企业绩效

管理体系的诊断、对绩效考评指标和标准体系的诊断、对考评者全面全过程的诊断、对被考评者全面全过程的诊断以及对企业组织的诊断等。

（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。 应①重视考评者绩效管理能力的开发。 ②被考评者的绩效开发。（在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点）③绩效管理的系统开发。（企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件） ④企业组织的绩效开发。（最终目的就是要推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展）

第二节员工绩效考评

一、绩效计划

1.绩效计划是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节。※绩效计划的最终结果是签订绩效合同。

2.绩效计划的目的：（1）使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作。 （2）形成书面文件，作为年终考核的基础依据

※3.绩效计划的特征

（1）绩效计划是一个双向沟通的过程

双向沟通的好处：①通过沟通，上级更全面考虑下属的实际情况，使指标及目标值的设定更加科学 ②通过沟通，就达成绩效结果实现的方式达成共识，有助于绩效目标的实现 ③通过员工参与计划制定，提升工作主动性，强化了目标的可执行性 （2）参与和承诺是制定绩效计划的前提 （3）绩效计划是关于工作目标和标准的契约

4.绩效计划的实施流程（简答）

（1）准备阶段：这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。 ①明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标

②员工要了解与他个人相关的一些信息

（2）沟通阶段：这一阶段是整个绩效计划阶段的核心。

①沟通环境：a.管理人员和员工都确定一个专门时间 b.沟通的时候不要被他人打扰

c.沟通的气氛要尽可能宽松

②沟通原则：a.双方是一种相对平等的关系 b.更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见

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c.管理人员和员工一起做决定

③沟通过程：a.回顾有关信息 b.确定关键绩效指标 c.讨论主管人员提供的帮助 d.结束沟通 （3）形成阶段：要确认一下管理人员和员工是否达到了共识

5.绩效合同的内容：（1）受约人信息 （2）发约人信息 （3）合同期限

（4）计划内容 （5）考评意见 （6）签字确认

二、绩效考评方法 1.绩效考评方法的分类

（1）品质主导型：采用特征性效标，着眼于“他这个人怎么样” （2）行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干”（适合管理性、事务性工作考评） （3）结果主导型：采用结果性效标，着眼于“干出了什么”（具有滞后性、短期性和表现性的特点）

（适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合事务性工作岗位）

※2.行为导向型主观考评方法

（1）排列法：按照优劣顺序依次进行排列。

优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点：不能用于比较不同部门的员工，取得业绩相近时很难进行排序，也不能使员工得到明确反馈。 （2）选择排列法（交替排列法）：先选两头（最好、最差），在剩余员工中继续选两头，直到全部排

列完毕。

（3）成对比较法（两两比较法）：先列表，将所有参加考评的人员逐一比较，经过汇总整理，得到最

终排序结果。（在涉及人员范围不大、数目不多的情况下宜采用）

（4）强制分布法：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。“好”“中”“差”存在一定的比

例关系，按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

（可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况，克服平均主义。）

（5）结构式叙述法：采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员

工的行为作出描述的考评方法。

※3.行为导向型客观考评方法 （1）关键事件法：

缺点：①关键事件的记录和观察费时费力 ②能作定性分析，不能作定量分析

③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较

（2）行为锚定等级评价法：关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合一起 具体工作步骤：（简答）

①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件

②建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标

③对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并

确定绩效考评指标体系

④审核绩效考评指标等级划分的正确性，并将绩效指标中的重要事件排序

⑤建立行为锚定法的考评体系

（3）行为观察法：先确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数

的多少来对被评定者打分。（是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同）

（4）加权选择量表法：是行为量表的另一种形式。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的

各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。

优点：打分容易，核算简单，便于反馈。

缺点：适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同的加权选择考评量表。

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