内容发布更新时间 : 2024/12/23 19:52:57星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
＋1＞2的效果。壳牌的关系力是指真诚、毫无偏见地尊重和关心他人；主动、诚恳地寻求具有不同背景人的各种意见，以热情的态度和清晰的论证，感染、说服和激励他人；在一个小团队里是不是能够赢得信任并自然成为领导者；通过坦率直接地沟通，建立富有成效的工作关系。
5. 建立了以能力为基础的、多元化的员工职业发展
（Competence Based Development，CBD）通道以毕业生员工为例，壳牌提出了“毕业生发展计划”，旨在使每一名具有潜质的毕业生成长为一名优秀的管理者。为此，壳牌为每位毕业生员工制订了师带徒计划，并由高绩效资深员工担任其职业发展顾问，即Coach或Mentor。三年后经评估认证，毕业生员工即可成为壳牌工程师（包括根据当地法律要求拿到特定资格，若5年内仍没有达到要求的将被解雇），再经过2～3年的锻炼和培养成为高级工程师。担任2～3年的高级工程师后，员工会有专业、管理和跨职能三个职业发展通道可供选择。可以说，毕业生员工进入壳牌的最初的8～9年中，公司为其提供了一系列的职位锻炼机会，使其尽可能积累多方面工作经验。在上述3个职业发展通道中，跨职能通道主要是为商业敏感度高、沟通能力强的少部分人员提供的职业发展空间，为公司培养新业务开发人员和战略规划人员等。“毕业生发展计划”不仅是一种有效的领导力培养计划，更是“发现未来领导者”招聘工作的延伸。
壳牌鼓励员工将个人发展与公司需要相结合，通过员工岗位不断调整，实现人力资源的动态最优配置。
在进入上述三个职业发展通道上，一般员工在同一岗位上最多工作三年。在三年即将期满时，壳牌的每个岗位将在人力资源管理系统（Shell People）上作为空缺岗位面向全公司进行招聘，每位员工可随时根据个人发展意愿及能力申请相关空缺岗位。岗位申请原则上可跨职位序列申请。为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距，壳牌建立了全球统一的岗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟练（Skill）和掌握（Master）三个层次对每一个岗位各项任职
条件予以明确。每年员工对照岗位能力模型进行一次评估，确定能力差距。根据差距确定个人能力发展计划，并纳入绩效管理流程。岗位能力模型的建立不仅促进了员工明确自己的发展方向，更有效地增强了员工学习的自主性，在公司营造了良好的学习交流氛围。
6. 与员工职业发展相辅相成的培训体系
壳牌将培训作为员工能力提升、促进个人发展的重要保障，在课程设计、师资选配、授课组织等环节无不体现了学以致用、用以促学、学用相长的理念。通过将专业培训与个人发展紧密结合，壳牌营造了一个自发学习、乐于分享的学习氛围。
在年度培训计划编制方面：壳牌十分重视培训需求摸底、调研及沟通反馈工作，整个计划制订经历由下而上、由上而下多次反复，贯穿全年。每年5月壳牌各区域公司根据次年业务发展计划拟订年度培训课程计划，8月交集团总部审查，10月交股东审议。11月至次年1月，壳牌总部汇总统计拟参加各培训项目的人数，各培训中心根据上年培训工作完成情况、员工能力差距、新技术研发计划、同业对标等因素，制订初步的培训计划和整体预算。总部在1～2月份初审后，征求各单位意见。各单位依据个人能力评估、个人发展计划、个人绩效考核结果提出反馈意见，批准后，在3月份形成正式的年度培训计划。
在培训课程设置和师资配备方面：壳牌的课程大致可分为三类：一是基础通用类培训。主要包括基础理论、通用知识和技能、HSSE、外语等方面的9000余门课程。壳牌通过其强大的e-learning系统，使全体员工（包括壳牌合资项目中伙伴的员工）可根据自己的时间灵活安排自学。
二是核心及前沿技术、企业文化培训。具体由休斯顿、海牙、莫斯科、尼日利亚、马斯喀特和美里6个培训中心负责组织实施，每年平均每个中心为约2000人次的壳牌员工提供100门左右的课程。此类课程由经考核认证过的壳牌内部专家负责设计和讲授，主要形式为经验分享与交流、研讨（Workshop）等。三是领导力
培训。壳牌针对高级管理人员和后备领导人，以提升领导力为目标，一对一地制订培训方案，从思考力、影响力等方面重点进行培训讨论和后续指导。
在培训组织与预算管理方面：基于“最好的学习场所不是培训中心，而是工作岗位”的假设，壳牌的培训以在职学习为主。每位员工必须完成所在岗位要求的必修课的学习，并通过考试，同时员工还需根据个人发展计划，按照拟轮换或晋升岗位的能力素质要求，学习相关课程。
壳牌新进员工前3年每人每年有3万美元的培训预算，老员工每人每年的培训预算为5000美元，这些预算主要用于各培训中心组织的相关培训及外包类培训项目。此外，壳牌的每位员工可无偿使用上述e-learning培训课程，不占用个人年度培训预算。凡是在已获批年度培训计划内的课程，员工可直接按时到指定的地点参加培训，无需再履行报批手续。
7. 得人“心”的薪酬福利体系
壳牌的薪酬管理体系简单而统一，并充分体现了“为尽心尽力工作的员工带来合理薪酬”的付薪理念。在量上，壳牌以75分位来确定员工工资水平，不属市场最高；但壳牌更多地关注员工薪酬的质，使每项薪酬福利都深入人心，起到有效激励人和留用人的作用。
壳牌对员工工作业绩的奖励主要通过员工薪酬等级的提高或晋升予以体现，基本工资在员工总报酬中的比例较高，并根据每年市场调查结果和员工业绩表现确定调增幅度。基于“在壳牌，每个人都是荷兰人”的理念，以北欧的生活标准为基础，壳牌采用因“国”制宜的原则来计发外籍雇员薪酬。这不仅确保了遍布全球的壳牌员工薪酬在当地具有较强的竞争力，同时也拉开了不同项目因环境差异而产生的差距，有效地发挥了薪酬的导向作用。例如，为吸引和鼓励员工到艰苦项目工作，被派往尼日利亚项目工作的员工其收入为美国同级人员的3倍。对部分特殊或紧缺人才，壳牌最高按同级岗位人员薪酬上浮40%进行确定，上浮部分在
服务满3年后支付。
壳牌的员工福利也极具吸引力，其福利一般包括商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等，对于绩效优秀者还可享有壳牌的“奖励绩效股份计划”。对股权、期权等长期激励项目员工需要满3年后才能兑现，逐年循环授予而“套牢”员工。壳牌还为员工提供对等储蓄基金，储蓄比例依工作年限累进，相应的所得税由公司负担。在此基础上，壳牌还十分注重员工工作与生活的平衡，通过建立“外援之家”等隐性福利措施，积极解决家属陪同、子女就学、养老等员工的后顾之忧。壳牌的福利还充分体现了其民主文化，全体员工一视同仁，不与职级挂钩。例如，凡是连续飞行时间超过4小时的航班，员工无论职级均可乘坐公务舱。同时，壳牌绩效考评体系有力地支撑了内部分配的公平性。员工的年度奖金实行总额控制、零和分配，且无强制分布。个人奖金数额在基本工资的基础上，由公司业绩（Business PerformanceFactor，BPF）、绩效兑现系数（Index of PerformanceFactors，IPF）和业绩奖金额（Performance Bonus，PB）三个因素共同决定。其中，绩效兑现系数（IPF）在壳牌内网实时更新，员工不仅随时可掌握公司经营状况，同时也使员工日常行为能更多地从公司的整体利益出发。
8. 强大统一的业务服务支持后台，确保了壳牌人力资源系统的高效运作
在对全球标准和流程统一、规范的基础上，壳牌将所有人力资源管理的流程IT化、网络化，搭建了一个简洁、高效、无纸化操作的人力资源管理系统（Shell People），最大限度地减少了人为因素的影响。该系统为壳牌全球化人力资源配置、内外部招聘、员工培训、能力评估、绩效考核等管理提供了强大的共享平台。通过这一系统，每名员工都可以在全球任何一个地方进行培训课程的选择和学习；每名直线经理人也可以通过该系统对不同地域的下属进行日常考核评估。员工的能力提升、绩效考核、学习发展等信息均及时记录在员工的个人报告（Personal Report）当中，并按照权限在全球范围内共享。此外，Shell People系统也为壳牌的文化建设增益不少，在ShellPeople中员工更有“一个公司”的感觉，增强了公司的凝聚力及员工的归属感。