内容发布更新时间 : 2024/11/19 14:47:12星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
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公司经营机制(燃气公司)
公司经营机制创建的建议 公司的经营理念：以洁净燃气回报社会，以优质服务取悦于民。 公司的经营模式：按照a管理模式，即实行董事会领导下的总经理负责制，总经理直接对董事会负责，主持公司的日常经营管理工作。 公司的建设发展方针：统筹规划，分期建设，滚动发展，逐步实现全市燃气供应管道化。 公司的经营思想：树立新思想，寻求新突破，以竞争为动力、市场为基础、服务为宗旨、效益为中心，塑造管道燃气公司的管理模式，创建管道燃气公司的运行机制，抓住机遇，实行开放式的经营。 一、 建立权、责明确的领导体制 公司实行董事会领导下总经理负责制，副总经理及总会计师协助总经理工作。在公司中总经理处中心地位，起中心作用，对公司的生产经营全面负责。只有建立权、责明确领导体制，才能使总经理权责结合、决策及时、指挥顺畅、效率提高。因此建立“六制”保证总经理行使职权。 1、建立公司管理委员会制，协助总经理决策。 公司管理委员会由公司行政级领导、工会负责人、职工代表组成，总经理任主任委员，委员会每月举行一次。由总经理主持，对生产、经营、市场营销和行政管理工作中的重大问题进行讨论，提出意见。公司管理委员会协助总经理在决策上发挥作用，使总经理能够集思广益，减少和避免决策失误。 2、建立总经理办公会议制，讨论决定日常事务。 总经理办公会议
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每周举行一次，由总经理召集主持，副总经理、总会计师和综合管理部主任参加，也可以根据需要让其他有关人员参加。会议讨论、研究公司日常生产经营和行政管理工作。总经理作出决定后由与会者分头组织实施，于下次会议检查执行情况。 3、建立逐级分工负责制，形成总经理指挥系统。 总经理直接领导和考核：副总经理、总会计师和综合管部主任；各副职领导受总经理委托，分别领导和考核各主管部门和基层单位的负责人。各部门和单位实行主任负责制，各部门和单位主任负责领导和考核本部门和单位的员工。 这样，从上到下明确了各级干部的管理幅度和要求，做到一级对一级负责，副职对正职负责。上级一般不越级指挥干预下级工作，但可以越级检查工作；下级无特殊情况，一般不越级请示汇报工作，但可以越级反映情况。从而使总经理毋须事必躬亲，忙于事务，能够以主要精力充分考虑公司的重大事情，使公司形成一个高效、精焊的指挥系统。 4、建立专业例会制，贯彻总经理指挥意图。 专业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备管理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻。 5、建立现场办公会议制，提高指挥效率。 现场办公会议由总经理根据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向管理，提高工作效率。这个制度达到了灵活指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。 6、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权。 通过严格的考核，对有贡献的员工，分期分批给予提
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前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工，轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。 二、建立优胜劣汰的用人机制 公司发展的支柱—经营的人才观。 1、 人才管理的基本任务；发现人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才管理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地获取信息，领导都创造条件给他们学习和发展的机会；人才都富有探索精神和创造性，领导者要保护人才的这种创造精神，鼓励他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息管理系统工程，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥
出
来
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2
、
识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要根据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。 3、
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吸收人才的方法：吸收、发展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，这个公司不可能成为一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去发展，那么他们不会停留很久；如果吸引了很杰出人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；如果一个公司没有保留下这些杰出人才，那么吸收、发展、激励所花费的心血却副之东流。 4、 人才使用的观点：金无赤足，人无完人；知人善任，适才适所；着眼长远，重
在
育
人
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人才选拔的标准：要有工作能力，要有实干精神，要有创新精神，要能团结
同
志
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人才开发的原则：流动原则，竞争原则，能力原则，能级原则，组合原则 三、建立效能为主的分配机制 增强管道燃气公司员工的凝聚力和主人翁责任感，最为关键的有两条：一条是吸引力，另一条是压力。吸引力体现按劳分配，高收入；压力体现危机意识。 1、 分配工作的前期工作：单位部门及岗位应实行定编定员，按需要而不是按人员。各岗位实行竞争上岗、优化组合或双向选择等办法上岗。让员
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工树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想。 2、 &nbs p; 员工收入标准的确定：按岗定薪、一岗数级、薪随岗走、上下浮动。 3、 标准随着岗位走，水平随着效益走，实随着贡献走。 4、 体现四条倾斜原则：向负有主要经济责任的单位（岗位）倾斜；向关键的科技、操作、管理岗位倾斜；向有完整的指标考核体系的单位倾斜，向苦、脏、累、 险岗位倾斜。 四、实行严格有序的管理机制 谈到严格有序的管理机制，首先要谈思想观念的转变，要注重公司的整体优势。即树立整体观点、动态平衡观点、协调观点，自觉把条件和环境联系起来，把局部和整体联系起来，寻求整体优势。推行严格有序的管理机制，在指导思想上始终把发挥全体员工的积极性放在首位，调动员工的积极性是推行严格有序的管理机制的出发点落脚点。 1、 明确公司的管理层次和管理幅度。 （1） 管理层次在管道燃气公司应分为三层；公司经理层，各职能部门层，基层单位层。公司实行总经理负责制，各职能部门实行部门经理负责制，基层单位实行单位主任负责制。在公司经理层，副职对正职负责；各职能部门经理对总经理或分管副职负责；基层单位对分管副职负责，同时对各职能部门负责。 （2）管理幅度在管道燃气公司总经理主管副职领导或直属部门，公
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