内容发布更新时间 : 2024/5/23 2:39:29星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

80 年代中期，美国一家大型企业来华投资，双方在起草合资企业合同时，发生了严重的意见分歧，美方坚持要求在合同中写明，该合同的适用法为美国某州州法，中方代表则认为这是无视我国涉外经济法规的无理要求，坚决不予考虑，双方立场僵持。这时，我方向一位通晓中外双方经济法的专家咨询，从中了解到美方的要求是出于对当时中国在保护知识产权方面法律体系不完备的担忧，。对此情况，我们十分理解，并意识到我们的法律确有待完善。于是，一方面我们直接与该公司总部的法律部主任联系，解释我国法制建设情况及对保护技术的积极态度；同时我们提出一个建议方案，即在合同中明确表达：该合同适用法为中国法律，在我国现有法律一些个别不完备之处，补充几个专门的保护条款，这些补充条款适用法为美国纽约州州法。这一方案提出后，美方代表对我方诚意十分敬佩，并很快同意我方方案，僵局随之化解。试论述1）、该案例成功得益于哪条原则的应用。 2）、该原则的应用要点。 答：1）、该案例成功的原因关键在于正确地运用了明确目标，善于妥协的谈判原则。妥协有些时候是种让步，在某些时候则仅仅是为了寻求折中的替代方案。这就要求善于变通，不应在非原则的问题上固执已见，而应积极去寻找隐藏于各自立场背后的共同利益。 2）、在运用该原则时应注意：（1）不能为了妥协而妥协。从某种程度上讲，妥协也是一种创造性的工作。 （2）原则问题不能妥协。并不是什么都可以妥协，在原则问题上是不允许退让半步的。但是，在非原则问题上，如果能找到可以退让的地方，并在适当的时候运用自如就说明你的谈判准备得比较充分。 （3）妥协是建立在知己知彼的基础上的。通常，一个对国内国外情况胸中有数，且知己知彼的谈判者更容易找到妥协点。 案例十:

上海某机械厂拟引进一批先进设备，经有关部门牵线搭桥和多方比较，最终选定某国F 公司的产品。F 公司在商务谈判中报出了非常优惠的价格。然而中方主谈者是一位新上任的副厂长，为了表现自己，把谈判看成是一场胜负赛，不顾实际情况，一而再、再而三地向对方压价，并要求F 公司货到上海十天内必须安装调试完毕等等。最终该厂丧失一个良好的合作机会。试根据上述例子回答以下问题： 11

（1）该厂丧失合作机会的责任在哪方? （2）对该厂而言，这是一种什么风险? （3）如何规避这种风险? 答：（1）该厂丧失合作机会的责任主要在我方，因为该厂领导在国际商务活动中，由于缺乏必需的知识，又没有充分地调查与研究以及虚心地向专家请教。 （2）是素质风险。在开展国际商务活动中，参与者的素质欠佳会给谈判造成不必要的损失。我们造成把这种损失的可能称之为素质风险。 （3）首先，要正视这种风险。在国际商务合作中，对客观环境不够了解、对专业问题不够熟悉是很正常的事，关键是谈判人员要正视自己的这种不足。其次，事先能充分地进行调查分析、认真全面地做好可行性研究，特别是聘请一些专家顾问，如工程技术人员、律师、会计师等参与可行性研究，那么就可能对这些客观因素的影响作出“预先”估计，并可相应地采取措施。第三，加强素质培养和锻炼。 案例十一:

在某基础设施建设项目中，我们与欧洲的B 国有K 公司合作生产一种重型设备。而我方业主是上海M 公司。在合作过程中产生了一些矛盾，使工程开始阶段进展很不顺利，如交货期上出现困难，设备不能如期到上海。同时，在设备质量的认定上，双方还存在分歧。这是一个典型的合同执行阶段的谈判僵局。 按照打破僵局的一般程序，我们首先搞清了造成僵局的原因。事实是。K 公司耽误了交货期，但是他们态度却很好，K公司专家工作是认真的，与此同时，有许多问题却是中方处置不当所造成的，如：有许多地方没能按工期将工作场地及时清理出来；遇到塌方，隐瞒不报，K 公司的专家为此都急得差点掉眼泪。 通过以上事实的了解，我们认为，争吵是不解决问题的。为了消除双方不合作的因素，应先进行中方的内部协调。为此，我们批评了中方的有关单位，并撤换了个别负责人。与此同时，我们认为，这场争执的责任主要在于中方，而不能归于K 公司。于是，我们找K 公司代表磋商，并指出：这个工程完不成，会影响K 公司日后在中国的声誉，因此，把这件 12

事情做好，对于双方来讲都是至关重要的，希望双方加强沟通。经过一段时间之后，中外双方的合作就比较顺利了。最后，工程完成得十分出色。试根据上述例子回答下列问题： （1）僵局造成的原因试什么? （2）僵局的解决说明了什么问题? （3）结合例子说明如何突破谈判的僵局? （4）这个说明了谈判后应注意什么? 答：（1）是由沟通不够造成的。在合同履行过程中，经常发生这种由于沟通不够造成的僵局。 （2）只要不持偏见，把事实了解清楚，以合同为依据，就能把问题处理好。 （3）答：第一：从对方角度来观察问题。这是谈判双方实现有效沟通的重要方式。第二：临阵换将是谈判中用来打破僵局的一种常用做法；釜底抽薪。第三：达到谈判目的的途径是多种多样的，只要在某些问题上稍作让步，而在另一些方面就能争取更好条件。 （4）这个例子也同时告诉我们，谈判是自始自终的。有的人认为合同一经签定，谈判就己结束了，这个观点是错误的。只有当合同中所有的责任义务全部履行完，谈判的目标得到了完全的实现，谈判才告终止。 案例十二:

在一个大型项目中，某市谈判者选择了美国的一家中型企业M 公司作为技术设备供应商。事实证明，这个选择是不慎重的。M 公司技术比较先进，但它的资金实力、商务协调能力比较差。尤其是它在美国收购了另一家T 公司，T 公司曾向银行借过一笔款项，到期无力偿还，这笔债务就转而由M 公司承担。然而M 公司此时亦无足够资金抵债，于是被银行冻结了它的银行帐务往来，它的各项业务被迫全部停顿，并累及与该市合同的履行。鉴于该市这个项目的重要性，本已紧张的工期不能再拖延，最后我方只得采取非常措施帮助M 公司继续履行合同，使其摆脱困境，也使该市工程得以完成。试根据上述例子回答以下问题：（1）该市大型项目面临的是何种风险?其含义是什么? （2）该风险包括几种类型?

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（3）如何规避该风险? 答：（1）是技术风险。技术风险是指在国际商务谈判中，由技术选择、技术应用和技术执行等原因造成的风险。 （2）谈判中的技术风险所反映的内容很多，包括过分奢求引起的风险、合作伙伴选择不当引起的风险、强迫性要求造成的风险等。 （3）第一，选择最适合的技术，而不是最先进的或最昂贵的。第二，选择合适的合作伙伴。第三、在对外商务合作中，我们既要反对国外合作伙伴的大国沙文主义立场，也要警惕我们自身的某种强人所难的态度和做法而可能给合作带来的危害。 案例十三:

在一次引进设备的谈判中，中方把A公司的设备作为首选对象。然而，这个价格仍然偏高，为580万美元。于是我们邀请A公司派代表来华洽谈，通过几轮谈判，A公司几次降价，最后报出价格为520 万美元，并声明再降1 美元，它就不干了。然而事实上据中方得到的情报，接照这个价格A公司可获得可观的利润。于是中方坦率地告诉B 公司谈判代表：虽然贵公司作了很大让步，但我们在该项目上顶价是500 万美元，超过这一限度，我们要另向上级申请，能否批准，我们心里也没底。如果没有批准，对此，我们将感到遗憾。A公司谈判代表虽然不太乐意，但眼看就要到手的合同有可能告吹，只得再紧急与公司本部磋商，最后终于以497 万美元同我方达成购买设备协议。根据上述材料，试回答以下问题：（1）中方采取的是何种谈判策略?（2）该策略的含义是什么?（3）在运用该策略时应注意什么?

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答：（1）采用的釜底抽薪的谈判策略。 （2）釜底抽薪是指在谈判陷入僵局时有意将合作条件绝对化，并把它放到谈判桌上，明确地表明自己无退路，希望对方能够让步，否则情愿接受谈判破裂的结局。 （3）应注意：第一，这一策略不是轻易随便采用的。第二，当谈判陷入僵局而又实在无计可施时，这往往是最后一个可供选择的策略。第三，作出这一选择时，我们要做好最坏打算的准备。 案例十四：

中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了120美元（前一年1200美元/吨）韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约。中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说：“贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，三天以后再谈。”中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大。中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%—40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低

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