内容发布更新时间 : 2024/5/21 6:56:26星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

1、管理内涵和五项职能 (1)内涵:管理是通过计划、组织、领导、控制、激励等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调动的资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标。(2)职能:计划、组织、领导、控制、激励。 2、管理学的特性： 综合性学科、管理学既是科学又是艺术、不精确学科、系统性学科、软科学 管理学的技能： 3、中国古代管理思想的主要学派。 ①儒家学派的管理思想 ：孔子的以仁为核心，以礼为准则，以和为目标的以德治国思想是其管理思想的精髓，成为中国传统思想的主流。 ②道家学派的管理思想：老子和庄周是道家学说的创始人。道学中最为精练的是无为而治，“为无为，则无不治”。老子提出“四不”来保证管理者、领导者的永久成功，即不自见、不自是、不自伐和不自矜。 ③法家学派的管理思想：主张使用客观的、具体的、铁定的法律，通过铁面无私的奖罚制度，强化司法的威严和检查力度，确保每个人在各自的工作位置上都必须达到最大限度的工作效率。 ①幼童业务。幼童业务具有高市场增管理的核心是以奖惩的强制手段来长率和低市场占有率。对进入该区域求得公平这一社会思想。 的项目和产品，必须增加投资，进行④兵家学派的管理思想：不战而胜的扶持，提高其市场占有率，为使幼童全胜理论、知己知彼知天知地的先胜业务转变成明星业务创造条件。如果论、置之死地而后生的兵势论、因敌幼童业务得不到足够的投资和扶持，制胜的战术论、将帅必须具备不图个其市场占有率将会下降而变成瘦狗人名利的高尚品德和不为情绪左右业务。 的心理素质。 ②明星业务。如果问题业务经过大力4、泰勒的科学管理理论 投资和扶持，使其市场占有率显著提⑴内容：①工作定额原理：认为工人高，就会变成明星业务，成为高速增的工作定额可以通过调查研究的方长市场中的主导者。明星业务常常是法科学的加以确定。②能力与工作相有利可图的，是公司未来的主要财政适应原理：改变工人挑选工作的传统，来源。如果企业缺少明星业务，就应坚持以工作挑选工人，每一个岗位都即使调整策略，加大对问题业务的投挑选第一流的工人，以确保较高的工资和扶持力度。使其尽快转化。 作效率③标准化原理：标准化原理是③金牛业务。随着产品生命周期的过指工人在工作时要采用标准的操作渡，明星业务进入成熟期，市场增长方法，而且工人所使用的工具、机器、逐渐降低，如果低于10%，则进入财材料和所在工作现场环境等等都应源业务领域，即具有高市场占有率和该标准化，以利于提高劳动生产率。低市场增长率的领域。财源业务是业④差别计件付酬制 ：要在科学地制务主要的利润来源，也是企业用于扶定劳动定额的前提下，采用差别计件持问题业务的主要资金提供者。 工资制来鼓励工人完成或超额完成④瘦狗业务。这是一些市场增长率和定额。⑤计划和执行相分离原理：把市场占有率都很低的业务，它们虽然计划同执行分离开来。计划由管理当可以有一些营业收入，但大多数都是局负责，执行由工长和工人负责，这利润微薄，甚至亏损。如果该类业务样有助于采用科学的工作方法。计划不可能短期改进，应该考虑压缩或淘包括三个方面内容：a时间和动作研汰。如果该类业务数量过多，则说明究；b制定劳动定额和标准的操作方企业产品组合和营销战略有严重问法，并选用标准工具；c比较标准和题，需要调整和解决。 执行的时机情况，并进行控制。⑥劳10.财务控制—盈亏平衡分析法：即资双方的精神革命：劳资双方要改变按企业现有固定成本和可变成本的观念，相互协作，努力提高生产效率。结构状况，若要达到盈亏平衡，实现双方都不把盈余的分配看成头等大销售收入或经营活动成果的具体数事，而把注意力转移到增加盈余的量值。这为管理者开展财务控制提供了上来，直到盈余足够大，大到不必为清晰的管理依据和控制依据。 如何分配而进行争吵。 ②优缺点。优点、科学性（贡献）：a历史上第一次使管理上升为科学。用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。b讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒理论的核心是追求最佳工作方法，提高工作效率。c科学管理－传统管理：科学制定操作规程和改进管理－拼体力和时间；金钱刺激－饥饿政策。缺点、局限性：a对工人的看法是错误的。b仅重视技术因素，不重视人群社会因素。c解决了个别“5W1H” ：①What具体工作的作业效率，没有解决企业11.计划的内容—做什么？明确所要进行的活动内作为一个整体如何经营和管理的问容及要求 ②Why—为什么做？题。 5、法约尔的管理过程理论：①工业明确计划工作所要进行的原因和目企业中的6种活动：商业/技术/财务的，具体表现为组织目标，并论证其/安全/会计/管理活动。②5个管理要可行性 ③Who—谁去做？规定由素：计划、组织、指挥、协调、控制。哪些部门和人员负责实施计划 ④③14条原则：劳动分工、权力与责任、Where—何地做？规定计划的实施纪律、统一指挥、统一领导、统一领地点或场所，了解计划实施的环境条导、个人利益服从集体利益、合理的件和限制，以便合理安排计划实施的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结 6、韦伯的权威的三种类型：①个人崇拜式权威：英雄主义、高尚的品格 ②传统式权威：先例和惯例 ③理性－合法权威：法律和升上掌权地位的人发布命令的权利 7、简述霍桑实验的内容： ①工作场所照明试验 ②继电器装配室试验 ③大规模访谈计划来求得公平这一社会思想。④接线板小组观察研究。霍桑试验结论：①工人是社会人，而不是经济人 ②企业中存在“非正式组织”③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 8、对决策者来说，为什么决策遵循的是满意原则而非最优原则？答：在实践当中，即使能求出最佳方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准则进行抉择。 9、用波士顿矩阵（经营单位组合分析法）进行分析时，每个经营单位该如何对待？ 答：综合考虑企业或经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，由此确定每个经营活动的活动方向。 空间 ⑤When—何时做？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便合理安排计划实施的空间 ⑥How—怎么做？方式和手段：制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。 计划工作的性质：目的性： 为实现组织目标服务。首要性：是管理活动的桥梁。普遍性和秩序性：各阶层的管理者都有制定计划的权力和责任。效率性：实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损之和的比例。创造性：计划工作应针对新问题、新变化、新机会展开，符合不同组织和组织层面的客观要求。 12.环境分析的内容与目的： 式管理：要求组织中上级管理人员同下级管理人员及员工一起共同制定组织目标，使其更符合实际、可行，有利于激发成员积极性和创造性。 目标管理特征：明确目标、参与决策、规定时限、强调“自我控制”、放下权利、自我评价绩效。 SWOT模型 15. 组织的定义: （名词）：为了达到某种特定目标经 由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 天→一般环境 （动词）：为了达到组织目的，而将知利害 所需要的人和物等资源建立起合理地→行业环境 的结合关系。其本质是为了保证信息传递和成员间的沟通协调而开展的彼→竞争对手 识长短 管理活动。 组织结构的定义：描述组织的框架体己→企业自身 系。它是指构成组织各要素的排列组顾客───── 目标市场 合方式，也就是组织中各层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系。 扬长避短 组织设计的原则：1）层级原则2）管理跨度原则3）统一指挥原则4）趋利避害 责权一致原则5）适当授权原则6） 经济原则7）分工与协作原则8）执满足顾客 行和监督分离原则9）精简与效率原则。动态原则：职权和知识相结合原则；集权与分权相平衡原则。 ①一般环境，或称16.管理幅度与管理层次的关系： 宏观环境，是在一定时空内社会中各(1)概念与两者关系：管理幅度是指管类组织均面对的环境，所以又称之为理者有效指挥和监督下属的数目。由“天”。一般环境的五个方面：政治、于时间、精力等诸多因素的限制，管理者能够直接有效地指挥和监督的社会、经济、技术、自然。②行业环下属数量有限，及存在管理幅度的合境，公司环境的最关键部分还是公司理限度，当超过这个限度时，管理效所投入竞争的一个或几个行业，即称率随之下降；管理层次是指组织中职行业环境为“地”。包括五个方面：位等级的数目。组织规模越大，往往需要越多的管理层次。在组织规模给行业内竞争对手、入侵者、替代品生定的条件下，二者呈反比关系，即当产商、买方、卖方（供应商）。③竞管理者的管理幅度增大，需要的管理争对手(彼)，不在本行业，但可以克层次就减少，反之亦然；若管理幅度服壁垒进入本行业的企业；因战略实不变，管理层次与组织规模呈正比关系，组织规模越大，层次就越多。 施而自然进入本行业的企业；通过向(2)扁平结构与锥型结构：扁平结构是后或向前一体化进入本行业的企业。指管理层次少而管理幅度大的一种④企业自身(己)，通过其基本活动（内组织形态，便于高层管理者对信息的部后勤、生产作业、外部后勤、市场及时掌握与决策；缩短上下级关系，及时纠错，减少经费；不易在传递过营销和销售、服务）和辅助活动（企程中失真；使下属有自主性、积极性业基础设施、人力资源管理、技术开和满足感。但由于管理幅度过大，增发、采购）获取利益。⑤顾客(目标市加了管理者对下属的监督难度，也影场)，总体市场分析→市场细分→目标响同级间有效沟通。锥形结构又称“直式结构”，是指管理层次较多而市场确定→产品定位。 管理幅度较小的一种组织结构形态，13. 行业环境分析中的波特“五力竞呈高、尖的金字塔形。利于严密管理、争模型” ： 明确分工、易于上下级协调。但管理层次多，信息传递易失真，管理费用大，下级积极性差，决策慢、应变能力弱。 9(1,9)(9,9)(3)影响管理幅度的因素：①工作能力。高8管理者与被管理者工作能力强(综合7能力、理解能力、表达能力等)，管理6幅度可以适当放宽，反之减少。②工关5(5,5)心人作内容和性质。若下属工作内容和性4质相似性较大，计划完善，下属明确314.目标管理的概念：又称成果管理、计划的目的与要求，在面对常规性工2标的管理（缩写为MBO）是由美国作时，都可增加管理幅度。③工作条1(1,1)(9,1)123456789管理专家彼得?德鲁克教授在1954件。客观工作条件的完善，如通信技低高关心生产年倡导的一种管理哲学，是一个全面术手段、地理位置的聚集等都有助于的管理系统。它用系统的方法，使许提高管理幅度。④工作环境。工作环①“1.1型管理”----贫乏型： 采取管理方格图多关键管理活动结合起来，将组织的境的稳定性限制各级主管的管理幅这种领导方式的领导者希望以最低整体目标转换为组织单位和成员的度。 限度的努力来完成必须做的工作，对目标，通过层层落实和采取保证措施，17、组织设计的主要原则 职工和生产均漠不关心，是一种不称有效而又高效率地实现目标。 ①层级原则 ②管理跨度原则 ③统职的领导。②“1.9型管理”----俱目标管理的基本思想：①强调以目标一指挥原则 ④责权一致原则 ⑤适乐部型：领导者制注意搞好人际关系，为中心的管理：强调明确的目标是有当授权原则 ⑥经济原则 ⑦分工与创造一个良好，舒适的工作环境，不效管理的首要前提，目标的确定是一协作原则 ⑧执行和监督分离原则 太注重工作效率，这是一种轻松的领切管理活动的开始。组织目标是组织18、直线制、职能制、直线职能制、方式 ③“9.1型管理”----任务型：行为的导向，同时也是任务完成情况事业部制、矩阵制的特点 领导者全神贯注于工作任务的完成，的考核依据。管理者必须通过各级目①直线制：组织中各种职务按垂直系很少关心下属的成长和士气，是一个标对员工实施管理，并以此保证组织统直线排列，各级主管人员对所属下只关心生产不关心人的领导。④“9.9总目标的实现。②强调以目标网络为级拥有直接的一切职权。一个下属单型管理”----团队型：领导者对人和基础的系统管理：任何组织都有不同位只接受一个上级领导者的指令。优生产都极为关心，努力协调好各项活层次、不同要求的多个目标，并且这点：结构比较简单，权利集中，责任动，是一种协调配合的领导方式。⑤些目标之间相互联系、相互支持，形分明，命令统一，联系简捷、决策迅“5.5型管理”----中庸之道型：领成了整体的目标网络系统。管理者必速，运营成本低。缺点：要求主管人导者对人和生产的关心程度能够保须着眼于整个网络系统，明确组织内员知晓多种指示技能，亲自处理各种持平衡，追求正常的效率和令人满意各个部门和成员的工作和责任，建立业务。 的士气。 评价标准。③强调以人为中心的参与②职能制：再组织中设置一些职能部门，分管企业的某些职能管理业务，各职能部门再自己的业务范围内，有权向下级单位发布命令和指示。优点：可以解决主管负责人对专业指挥的困难，能够充分发挥职能部门的专业管理作用。缺点：由于各个职能部可都拥有指挥权，易形成多头领导，不能实行统一指挥。 ③直线职能制：设置了两套系统：一套是按命令统一的原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。 优点：领导集中、职责清楚、工作效率高，组织具有较高的稳定性。缺点：各职能部门片面追求本部门的利益；部门间缺乏交流合作；难以培养多面手。 ④事业部制：优点：有较高的稳定性和适应性；有利于培养管理人才；机动性较强。缺点：资源重复配置，管理费用高，对事业部一级的管理人员水平要求高。 ⑤矩阵制：优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的动机性相适应性；有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。缺点：由于实行纵向、横向德双重领导，容易出现分歧，似的下级无所适从，或造成工作中的矛盾或扯皮现象；组织关系复杂，对项目负责人要求高；由于具有临时性的特点，易导致人心不稳。 19、何为组织文化？主要分为哪几个层次？组织文化的主要特征 ①组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的最高目标、价值标准、基本信念和行为准则等的总和。②所分层次：表层文化（器物层）、中介文化（制度层）、 深层文化（精神层）③主要特征：超个体的独特性、相对稳定性 、融合继承性 、发展性 20、领导权力的类型及来源 ①法定权：来自组织的规章制 度 ②强制权：来自下级的恐惧感 ③奖赏权：来自下级追求满足的欲望 ④专长权：来自专业技能和下级的尊重 ⑤个人影响权：来自人格魅力和下级对上级的信任 21、何为X理论和Y理论？在工作中如何采取管理措施？ ①X理论：即经济人假设，认为人天生懒惰、回避责任、没有抱负、缺乏理智、追求经济利益、多数人符合X理论。 ②Y理论：即自我实现人假设，认为人天生勤奋 自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求 ③X理论管理方式：关心效率和任务、用职权发号施令使下属服从、不考虑感情上和道义上对人的尊重、强调严密的组织、规则、制度、 用金钱收买下属的效力和服从 ④Y理论管理方式：创造使人能发挥才能的工作环境， 管理者是辅助者、支持者、帮助者，让承担更多的责任，实行自我控制、参与管理和决策 22、领导方格理论中典型的领导类型 23、控制工作的内涵： 检查工作是否按既定的计划、标准和①横向比较 方法进行，发现偏差，分析原因，进 行纠正，以确保组织目标的实现。 24、控制的必要性(作用)： ①保证目标和计划的实现：通过控制， 加强人们的工作责任感。②面对组织 活动的复杂性：企业规模达到一定规 模，管理者需要采取分权管理的方法。 ③面对环境的不确定性：环境变化需 要企业对经营内容进行相应调整。④ 防微杜渐：及时纠偏。 25.控制的模式： 输入——前馈控制； 过程——现场控制； 输出——反馈控制。 26、控制的过程有哪几个步骤？ （1）确立控制对象①环境特点及其②纵向比较 发展趋势 ②要素投入 ③活动过程 pppl（2）选择关键控制点 Opp?自己对现在所获报酬的感觉（3）制定控制标准①食物标准②费Opl?自己对过去所获报酬的感觉pppl用标准③时间标准④综合标准 I?自己对个人现在投入的感觉27.计划与控制的关系: pp①计划起着指导性作用，而控制则是Ipl?自己对个人过去投入的感觉为了保证组织的产出与计划一致而(2)弗隆的期望理论： 产生的一种管理职能。②计划预先指某一活动对某人的激发力量取决于出了所期望的行为和结果，控制则是他所得到结果的全部预期期望乘以按计划指导实施的行为和结果。管理他认为达成该结果的期望概率。 者制定计划时所需要的信息和情报M=V×E 来自控制过程。③如果没有计划来表(M-激发力量；V-目标效价；E-期望明控制的目标，管理者就不可能进行概率) 有效的控制。 努力与绩效；绩效与奖励；奖励与满28、激励的定义: 足个人需要。 创设满足员工各种需要的条件，激发35、如何运用这些理论来做好激励工员工的工作动机，使之产生实现组织作？ 目标的特定行为的过程。 29、需要层次理论的主要内容 ①生理的需要：生理需要是任何动物 都有的需要，对人类来说，如衣、食、 住、行等。 ②安全的需要：安全的需要是保护自 己免受身体和情感伤害的需要。分为 对对现在的安全需要和对未来的安全需要。 ③社交或情感的需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 ④尊重的需要：分为内部尊重和外部尊重。 ⑤自我实现的需要：包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 30、什么是”双因素理论”？ 答：也叫“激励——保健理论”，是研究组织中个人与工作的关系问题。试图证明个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。影响人们行为的因素主要有两类：保健因素(工资、工作环境、地位、监督、人际关系、政策与管理方式、安全)和激励因素(工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就)。 31、什么是公平理论和期望理论？ (1)公平理论： 由美国心理学者斯达西?亚当斯在1965年首先提出的,也成为社会比较理论.这种理论的基础在于,员工不是在真空中工作的,他们总是在进行比较,比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响.大量事实表明,员工经常将自己的付出和所得与他人进行比较,而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力.这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响.它指出,人们将通过横向与纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性. 是绩效与标是否达到 准比较标准 否 OI?OI目标标准衡量绩效差异是否可接受否是是通过 标准是否适当否修改标准分析差异纠正偏差