内容发布更新时间 : 2024/12/23 10:00:14星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

织避免一次错误的提拔。

6．职业生涯管理具体内容包括哪些?

职业生涯管理是指组织和个人对职业生涯进行计划、发展和评估的过程，既包括个人的管理，也包括组织的管理。由于个人所进行的职业生涯管理都需要通过组织才能最终得以实现，所以组织方面的生涯计划和生涯发展才是职业生涯管理的重要方面。从组织的角度看，职业生涯管理具体内容包括：

（1）设定职业生涯目标。职业生涯目标是指个人在选定的职业领域内未来时点上所要达到的具体目标，包括短期目标、中期目标和长期目标。生涯目标一般都是在进行个人评估、组织评估和环境评估的基础上，由组织里的部门负责人或人力资源部负责人与员工个人共同商量设定。注意生涯目标要具体明确、高低适度、留有余地，并与组织目标相一致。

（2）帮助职业适应。任何一个人从学校毕业进人一个职业，其初始阶段都有一个适应期。为了帮助新人尽快渡过适应期，组织都要先做一些工作，如招聘时就把有关工作内容和工作环境描述尽可能多地展现给应聘者，管理人员多给新员工提出希望和给予信任，提供具有挑战性的初始工作，同时进行一些心理疏导等。

（3）提供培训机会。随着知识经济时代的到来，终身教育已成为促进每个人职业发展的一把金钥匙。任何员工从一个层次上升到另一个更高的层次，由于知识和能力要求的不同，都需要进行相应的培训。

（4）轮岗与升迁。轮岗与升迁是职业生涯管理的重要内容，也是促进员工职业发展的一个主要手段。所以组织要建立和完善员工的轮岗与升迁制度，要研究开辟多种升迁渠道，如行政管理系列、技术职务系列、实职领导岗位、非领导岗位等，促进员工职业生涯目标得到实现，调动员工的工作积极性。

（5）及时评估绩效。人人都希望自己的工作状况能有一个反馈，以便从中看到自己的优势和不足。对于组织来说，通过评估，可以发现员工个人工作绩效好在哪，绩效差的原因，以便有针对性地进行反馈和调整。

（6）修改职业生涯计划。影响职业生涯计划的因素很多，其中环境变化是最为重要的一个因素。俗话说，“计划不如变化快”，整个社会每天都在发生纷繁复杂的变化，但有的变化是可以预测的，而有的变化却难以预测。在这样的状况下，要使职业生涯计划行之有效，就必须不断地进行评估与调整。

（7）员工退休管理。随着员工年龄的增长，任何一个组织都会面临员工离退的问题。所以从职业生涯管理的角度来说，一是要帮助员工进行退休前的准备，如心理适应、老年健康和联谊等；二是同时关注已经退休的员工，对他们给予关心和提供发挥余热的机会，或组织一些慰问等。

7．你认为实施绩效考评有哪些作用？

（1）为确定员工的工作报酬提供依据。这是许多组织进行绩效评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，只有通过客观公正的考评才能确切地了解、估价各管理人员的贡献，使报酬的确定有较为客观的依据，这是企业分配的一条基本原则。

（2）为人事调整提供依据。人员绩效考评可以为我们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。期初配备的人员有时并不一定与工作要求完全相符。有些人员在选聘时表现出令人印象颇深的工作能力，而在管理实践中并未得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中，其素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图证明自己是有能力担负更大责任的。必须根据人员在工作中的实际表现，适时对组织的人事安排进行调整。

（3）为员工的培训提供依据。员工的社会阶层、文化背景、过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的，因此可以通过企业的人事培训来消除或改善。绩效考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，因而能够指导企业针对队伍的状况和特点，来制定相应的培训和发展规划。

（4）改进工作绩效。客观公正的考评，不仅能把员工的工作业绩描述下来，而且能起到督促作用，可以使员工明了自己工作的优点和缺点。成绩的描述实际上是对员工业绩的肯定，对员工能起到正面激励作用，能提高员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事这项工作，帮助员工愉快的胜任工作并发挥其成就感。绩效考评所发现的缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，充分认识到自己的不足；对员工产生压力，鞭策他今后更加努力工作，消除差距。当然，这需要依赖评价者和被评价者的良好沟通，最好能于评价后，立即进行沟通讨论。

（5）有利于促进组织内部的沟通。制度化的绩效考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。

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8．简述常见的绩效考评方法有哪些？

组织员工绩效考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计。随着人力资源管理理论的发展，绩效考评的方法也更加系统完善。常用的员工考评方法主要有以下几种。

（1）目标考评法。它是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考评的一种考评方式。

（2）排序法。它是指在工作实绩考评中将各个被考评者相互比较，按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。

（3）叙述法。它是考评者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

（4）关键事件法。它是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。

（5）评分表法。它是一种最古老也最常用的绩效考评方法。它根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。

（6）行为定位评分法。它是近年来日益得到重视的一种绩效考评方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处，考评者按某一序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若于绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。

案例分析

（一）冯氏超级市场

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

建议苏珊从查克分营的片区进行内部搜寻，并可同时在其他片区内实行员工推荐的方法，招聘该片区的新经理。 理由是：（1）花费少；(2)有利于提高员工士气；(3)候选人了解组织情况；(4)可通过员工提供对组织的认识；(5)如果员工推荐者认真，可能产生出高素质的候选人。

2．确定该片区主管工作成功的决定因素。

确定该片区主营工作成功的决定因素是该片区主营人员职位的职务说明书和查克的认真负责、严格监管、深入实际，统筹协调的敬业精神。因为，职务说明书是对任职者需要做些什么，怎么做，和为什么要做的书面说明。该片区主管人员职位没有职务规范，也就是是说，没有设定最低限度的可以接受的资格标准。因此，除了一些管理人员的基本素质以外，该片区主管工作的成功只能归功于查克的努力和职务说明书了。

3．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

我建议苏珊使用测评中心法为主、面谈为辅的甄选手段甄别应聘者。因为测评中心法是绩效模拟测试的一种方法，是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成的一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实，使应聘者经受2－4天的测试练习，从中评价其管理能力。有关测评中心的有效性的证据，极为令人鼓舞。它们相当一贯地表现出预见后来在管理职位中工作表现的结果。同时，面谈作为一种普遍使用的人员甄选手段，既有效度又有信度，还可以成为绩效的有效预测器。

采用以上两种方法相结合的甄选手段，可以获得高素质的候选人。

4．从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏公司工作应该采取什么措施？

从职业发展角度看，为确保查克继续为冯氏公司工作，苏珊不应仅仅同查克谈一次话，祝愿他在新岗位上顺利而敷衍了事。苏珊应当从两个方面去做工作。一是同查克进行一次深切的交谈，肯定查克四年来的成绩，诚恳的请他继续留在冯氏公司工作。另一方面，苏珊应当抓紧时间对查克四年的工作进行全面的绩效评估，写出书面报告，提交总部，并请总部提升查克为分部经理，管辖其它分部或苏珊的分部。

理由是查克在冯氏公司工作以前就是某商店的经理，在冯氏公司工作任片区经理已有四年，且年年的绩效超过其他片区，他处于职业的早期，在片区经理职位上，充分显示了他的工作能力。他是一个不愿在原职位上停留太久的人，他希望流动和发展。作为冯氏公司和分部经理的苏珊应当看到这一点。给查克广阔的舞台让他进一步施展他的才华、他的干练、他的能力、以为冯氏公司获取更大的利润。 (二) 如何对待员工请假？

1． B 2． B 3． A 4． A 5． B

（三）T公司的绩效考评制度

1．T公司老的绩效考评制度存在哪些缺陷？

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⑴考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。

⑵主管没能在考评中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。

⑶绩效考评没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效考评的意义。

2．在人力资源管理中，绩效考评有什么意义？ （1）为确定员工的工作报酬提供依据；（2）为人事调整提供依据；（3）为员工的培训提供依据；（4）改进工作绩效；（5）有利于促进组织内部的沟通。

任务7 发挥领导职能（参考答案）

一、单项选择题

1．B 2．C 3．D 4．C 5． C 6．A 7．B 8．A 9．D 10．A 二、判断题

1．对 2．对 3．错 4．对 5．错 6．错 7．对 8．对 9．错 l0．对 三、简答题

1.领导的含义和作用是什么？ 答：（1）领导的含义

领导是一种影响过程，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这里领导应包含以下内容：一是领导应有领导者和被领导者，没有被领导对象，就无所谓领导；二是领导者对被领导者能够施加影响，领导是由被领导者表现出某种所期望的行为所组成的；三是领导者的目的是影响被领导者实现组织的目标。所以，领导实质是领导者和被领导者个人作用和与特定环境相互作用的动态过程。

（2）领导的作用

领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的作用具体体现在以下三方面：

a.沟通协调作用。组织的目标是通过许多人的集体活动来实现的。即使组织制定了明确的目标，但由于组织中的成员对目标的理解、对技术的掌握和对客观情况的认识因他们个人知识、能力、信念等方面的差异而不同，人们在思想认识上发生分歧、在行动上出现偏离目标的现象都是不可避免的，因此需要领导者来协调人们的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。

b.指挥引导作用。在组织的集体活动中，领导者应当通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。尽管引导、指挥、指导和先导等活动在形式上略有差异，但共同的要求都是：领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来引导他们前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现组织的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

c.激励鼓舞作用。任何组织都由具有不同需求、欲望和态度的个人所组成，组织成员人目标与组织目标不可能完全一致。领导活动的目的就在于把个人目标与组织目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织做出贡献。如果领导不具备激励、鼓舞的能力，那么即便组织内拥有再多的优秀人才，也很难发挥其整体作用。

2.阐述领导与管理的关系。

答：领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在以下几个方面：

(1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。

(2)领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导活动是与人的因素密切关联的，于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。

(3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，所有的管理者都应该是领导者。因为不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织目标的任务，因此都应成为拥有管理权力并能影响或促使组织成员努力实现既定目标的人。但是，现实中的管理者并不都能使自己成为这样的领导者，尽管他们表面上都处于领导的职位。这类管理者也许会在计划、组织和控制等职能方面做得非常出色，但只要不能有效发挥对他人的领导作用，不能既居领导之“职”同时亦行领导之“能”，那么他就不可能是名副其实的领导者。

3.领导行为连续统一体论和管理方格理论的内容是什么？

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答：（1）领导行为连续统一体论

领导行为连续统一体从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属的自由度逐渐加大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。图7-1的下方依据领导者把权力授予下属的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。因此，可供选择的领导方式不是民主与独裁两种，而是多种。作者认为没有绝对正确或是错误的领导方式，领导应当根据具体情况，考虑各种因素选择图中某种领导行为。在这个意义上，领导行为连续统一体也是一种情境理论。何种领导作风合适，取决于领导者、被领导者和情境。影响领导者选择领导作风的因素有：一是主管的个性因素，如价值观念、对下属的信赖、个人偏好以及在不确定情境中持有的安全感等；二是下属的个性因素，如乐意承担责任的程度、下属的知识和经验、他们对模糊的容忍等；三是情境因素，如组织的价值准则和传统下属人员作为整体如何有效地工作、问题的性质和是否能把处理问题的权限稳妥地授予下级，以及时间的压力等。

（2）管理方格理论

管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年提出了管理方格图。这是一张9等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。每项标准分为9 等分。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导倾向类型，如下图所示。

1.9乡村俱乐部型管理： 对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的氛围和工作基调 9.9团队型管理： 工作的完成来自于员工的奉献，共同利益关系形成相互依赖，创造信任和尊重的关系 5.5中庸之道型管理： 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织绩效有实现的可能 1.1贫乏型管理： 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份 9.1任务型管理： 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度 管理方格图

“关心生产”是指一名监督管理人员对各类事项所抱的态度，诸如政策决议的质量、程序与过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作效率和产量的态度等等。同样，“关心人”也有广泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。

布莱克和莫顿的五种典型的领导方式特点如下：

1.1方式为贫乏型的管理。对员工和生产几乎都漠不关心，只以最小的付出来完成必须做的工作。这是实际中很少见的极端情况。

9.1方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的，领导者集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，不注重以激发员工士气来完成组织的目标。

1.9方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但没有将员工的热情引导到努力实现组织目标上来。

5.5 方式为中间型管理。这种领导方式对人的关心度和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。管理者既考虑到在计划、指挥和控制上的职责，也比较重视对职工的引导鼓励，使其士气保持在满意的水平上。但这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可以满意的士气。

9.9方式为团队式管理。即对生产和人的关心都达到相当的高度，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使员工了解组织的目标，关心工作的成果。因而，员工之间关系协调，士气旺盛，能进行很好的自我控制，最大限度地实现组织目标。

布莱克和莫顿认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将

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自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

4.领导的权变理论的要点是什么？

答：菲德勒从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一种因地制宜的领导理论。这个理论认为，人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。

领导者的个性或动机构成，是靠个人在领导情境方面的量度来确定的。有一种类型的领导者，是“以关系为动因”的，他们和群体成员之间有良好的人际关系，并得到自我尊重。还有一类是“以任务为动因”的领导者，他们从证明自己才干的较明确的证据中得到满足和尊重。菲德勒利用一种被称为“最不喜欢的同事（L.P.C）”的问卷调查来测定这两种动因系统，以此为根据确定评分。他发现以任务为动机的领导者用一种非常消极的、否定的字眼描述他最不喜欢的同事。以关系为动机的领导者能够把一个工作不好的同事看做是友好的或有帮助的，他们在工作方面的情感纠缠不太强烈，用一种较积极的方式看待在工作中难以相处的人。

菲德勒将影响领导工作的三方面因素任意组合成八种情况，对1 200个团体进行了观察，得出在不同的情况下，领导方式有效性的差异，其结果如下图所示：

环境的有利程度 上下关系 任务结构 职位权力 最有利 好 明确 强 1 弱 2 任务导向型 强 3 不明确 弱 4 强 5 关系导向型 不同环境下的有效领导类型 明确 弱 6 强 7 差 不明确 弱 8 任务导向型 最不利 环境类型 有效的领导风格

5.领导的生命周期理论的要点是什么？ 答：（1）模型的变量关系

它是以领导行为分为工作行为和关系行为为标准，又加入下属的成熟程度要素。成熟度是指心理和工作的成熟度。即有取得成就的向往，乐于承担责任，又有独立工作的能力，有教育背景以及相应的技术技能，能适合具体工作。 进一步分析，双高（高工作、高关系）的领导者不一定经常有效；双低（低工作、低关系）的领导者也不一定经常无效。这都要由组织成员的成熟度而定。随着组织成员由不成熟趋于成熟，领导行为应按以下四个步骤推移：高工作、低关系一高工作、高关系一低工作、高关系一低工作、低关系，如下图所示。

低工作、高关系 高 领导者的类型 高工作、高关系 关系行为权参 推销 权 授 告知 低 低工作、低关系

高 任务行为 高工作、高关系 赫西和布兰查德的情境领导模型

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