内容发布更新时间 : 2024/6/28 13:19:07星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

2）客户关系管理职能部门

迄今为止，公司没有设立专门的客户关系管理部门。市场部、销售部、售后服务部分别独立面对客户，往往在面对来自客户的同一个问题时，由于所处的立场不同、诉求不同，会给客户不同的反馈，这就造成客户的困扰和不满。

3）

2011年之前，公司的客户资料掌握在销售人员手中，且所包含内容、格式也是各不相同。直至2011年，公司才正式将所有销售手上的客户资料汇总。但是该汇总表没有任何的客户数据分析及客户细分等功能，其中所谓的客户等级分类完全是基于销售人员自己对客户情况的理解所做的判断，带有很强的主观性和随意性。

4）

公司客户的来源主要分为国内的本土客户以及国际客户（外资客户在中国的分公司）。国际客户基本是属于大客户；而国内客户则很杂，规模层次差别也很大。针对这些明显的重大战略客户，公司自然会给予资源优先配置投入。对于其他客户，不管是新客户、老客户、规模大小，公司则基本是一视同仁，或者凭感觉判断和哪家的关系更好。

5）

近几年来公司还是采取了一些这样那样的措施来增强客户关怀，来实现开发新客户、留住老客户的目的。不过，对客户对公司满意程度的评价的理解主要来自于他们只言片语、支离破碎的评价，很多时候比较模糊且主观性很强。

2.

尽管在过去的几年中，克劳斯玛菲开始逐渐改进客户关系管理的水平，可是公司目前在客户关系管理方面依然存在着很多的问题，造成的因素为：首先，公司过分自负，缺乏“客户为中心”的理念和意识；其次，中德企业文化、工作习惯差异，导致公司在如何面对中国市场和客户时产生不适应的情况；再次，公司在组织、流程方面没有将客户关系管理上升到战略层面；最后，客户关系管理知识、能力匮乏。

3.克劳斯玛菲公司客户关系管理优化设计方案 1）

具体来说，以客户为中心的公司客户关系管理的目标主要包括三个方面：首先，要＂开源＂。即通过各种途径挖掘新客户，建立、发展和他们的关系，最终将他们发展为公司的客户；其次，针对现有客户要＂节流＂。即通过各种方式发展、稳固巧他们的关系，千方百计留住他们，尽力避免有价值的现有客户的流失；再次，要＂去劣＂。及时识别劣质无价值甚至负值客户，并及时予以处理。

2）

为实现上述客户管理目标，公司在解决公司目前在客户关系管理方面面临的问题、提升客户关系管理水平的时候，需要以“客户为中心”的总方针原则下进行：

（1）从根本上认同 “客户为中心”；

（2）公司组织、流程上需要适合客户管理关系系统的实施；（3）建立统一有效的客户信息资料数据库，并实行动态管理；

（4）在客户关系管理过程中，公司的人为、物力资源得到有效的配置和使用（5）客户关怀、客户满意度管理需贯穿整个客户关系管理过程；（6）建立客户关系管理软件系统。 3）

（1）公司企业文化重构，在公司内部落实“客户为中心”

基于公司客户关系管理的目标以及指导方针原则，公司需要在以下方面分别进行优

克劳斯玛菲要实现由内部导向的“产品、技术为中心”转化为外部导向的＂客户为中心＂的企业文化需要采取：通过高层推动以及全员培训教育，使公司上下全体员工树立客户为中心理念；依据客户为中心理念进行工作职责的重构；公司要在组织结构、业务流程等方面进行重构，以适应＂客户为中心＂的企业文化。

（2）公司组织

目前克劳斯玛菲公司采用的是职能、事业部复合式的组织结构，在这个结构中并没有独立的客户关系管理的职能部口。针对这种情况，建议公司在和各个事业部相平行的层次上增加独立的客户管理中心、部门，并相应地调整公司的业务流程。

（3）

数据是客户关系管理系统最重要的基础和支柱。通过对拥有的客户数据信息，公司可以通过客户关系管理系统对对客户的基本属性、交易记录、购买行为、习惯偏好等信息进行分析和挖掘，进而为公司的市场活动、销售活动、售后服务、产品研发等工作提供全面、系统的数据基础支持。

（4）

客户关系管理的关键在于它不仅要对企业的客户进行细分，而且要识别出企业的核心、客户和客户价值。克劳斯玛菲公司没有对客户进行系统合理的价值细分，所以客户

（5）实行客户满意度管理，提高客户忠诚，以

高度忠诚的老客户在给公司带来持续稳定的收益的同时，会在圈內进行口碑传播。同时，他们的维系成本低于新客户开发的成本，具有最高的投入产出比。因此，如何保持老客户是公司客户管理工作的重中之重。要实现客户保持的目标，就要确保高的客户满意度，因为客户满意度对客户保持率起着决定性的作用。

（6）

在服务客户的过程中难免会出现一些失误，因此应恰当的处理服务失误和客户抱怨。对于客户抱怨的处理，公司应：以良好的态度应对客户抱怨；了解客户抱怨的背后动机；

以行动化解客户抱怨情绪；及时反馈客户抱怨与解决情况；跟踪调查客户对抱怨处理的反应。

4.结语

以“客户为中心”的客户关系管理己经成为众多主流公司的战略管理理念，大家都相信只有抓住了公司的衣食父母——客户，公司的存续才有可能。因此，要能够在市场竞争中取得优势，很大程度上取决于公司客户关系管理水平的高低。对克劳斯玛菲公司

克劳斯玛菲公司在客户关系管理方面存在着大量的问题，诸如公司经营文化仍然未完成由＂产品、技术为中心＂转移到客户为中心＂公司的现有组织结构忽略了客户关系管理职能、公司未对客户进行价值分析、客户满意度管理缺失等问题，但这同样这也意味着公司在客户管理方面存在着极大的提升空间。

针对在客户关系管理方面存在的问题，建议公司在以下方面着手料提升客户关系管理水平：构建客户为中心＂的企业文化；组织结构和业务流程重构；重视数据系统建设；对客户进行价值细分；实行客户满意度管理；建立CRM软件系统。

克劳斯玛菲公司是所处行业的领头羊，因此公司对客户关系管理的优化和建设行为会对整个行业有一定的示范作用，进而推动行业公司在客户关系管理方面的良性改版。

（案例来源：汪红建.克劳斯玛菲公司客户关系管理分析[D].上海：华东理工大学，2015:17-46.）

案例六：

招商银行AS分行客户关系管理流程

招商银行成立于 1987 年，总部设在深圳，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。从招商银行 2014 年年报来看，营业收入为 1658.63 亿元，在国内所有银行中排名第 6 位，仅低于国有五大银行。

面对激烈的市场竞争，招商银行很早就意识到建立客户关系管理系统的重要性。招商银行客户关系管理系统是通过与 IBM 公司合作，分两期来构建的。一期系统主要是构建提升客户经理服务能力的客户关系管理工具系统，同时，对新的销售方法和流程进行了合理的设计。二期系统主要是针对新的销售流程和方法塑造新的工具，以满足日益变化的客户需求，提高客户满意度和忠诚度。

1.招商银行 AS 分行客户关系管理的流程

（1）招商银行 AS 分行客户关系管理流程招商银行 AS 分行实施客户关系管理，主要从以下四个方面着手：客户识别、客户差异化分析、客户关系维护、定制化客户服务。

（2）新客户获取和老客户维护流程

第一，招商银行 AS 分行新客户获取流程主要可分为以下几个步骤：获取潜在客户信息、对新客户进行拜访、客户分析、客户关系推进及建立信任、寻找突破点及跟进商机。第二，招商银行 AS 分行老客户维护流程主要可分为以下几个步骤：分析并制定客户营销计划、日常业务办理及定期拜访、大型营销活动的执行、重要内外事件的响应和行动、寻找交叉销售机会管理商机推进。

2.招商银行 AS 分行客户关系管理存在的问题及原因分析 1）客户关系管理存在的问题

（1）客户关系管理理念层面：服务理念贯彻不彻底；客户经理对客户细分贯彻不到位；将客户关系管理系统与客户关系管理等同起来。

（2）客户关系管理系统层面：整体相关性差；流程衔接不顺畅；数据标准不统一；数据收集和分析功能有待加强；客户流失预警机制没有建立。

（3）客户关系管理客户细分层面：客户基础薄弱且结构不合理；没有建立正确的客户细分体系；高端客户路线发展不足。

（4）客户关系管理能力层面：经营管理体制层面，包括：业务系统块块分割；服务能力明显滞后于业务发展；职权关系不明确。人力资源管理层面，包括：客户经理专业能力欠缺并且流失风险高； 绩效考核机制不合理；从业人员专业化水平不高。

2）客户关系管理存在问题的原因分析 （1）客户关系管理理念层面

对于招商银行 AS 分行在客户关系管理理念层面存在的问题，其主要原因是： 第一，招商银行 AS 分行没有将“以客户为中心”的客户关系管理理念融入企业文化中去，也没有贯穿于相关的业务执行标准和管理制度中去，在实际工作过程中被员工当成了一个口号；第二，按客户价值进行细分在实际的执行过程中没有真正的贯彻到实处。

（2）客户关系管理系统层面

对于招商银行 AS 分行在客户关系管理系统层面存在的系统整体相关性差、流程衔接不顺畅、数据标准不统一、数据收集与分析功能不强和没有建立有效客户流失预警机制的问题，归根结底还是在于系统跟不上客户关系管理的需求。特别是大数据在近几年的发展和广泛应用，显得招商银行 AS 分行的系统功能存在明显不足，特别是在数据的采集、存储、整理和分析方面，更是改进的重点。

（3）客户关系管理客户细分层面

对于招商银行 AS 分行在客户关系管理客户细分层面存在的问题，其主要原因在于：招商银行 AS 分行成立时间短，没有建立符合自身实际的合理有效的客户细分体系。另外，成立时间短也就造成了其客户资源有限，对客户的划分也就没有那么细致明确。

（4）客户关系管理能力层面