内容发布更新时间 : 2025/1/8 17:07:33星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

端，按按钮的猪付出劳动跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已吃了不少。

如果大猪先到（即小猪按按钮），有可能大猪已经吃到9个单位，小猪只能吃到1个单位；如果同时到达（即同时按按钮），大猪吃到7个单位，小猪吃到3个单位；如果小猪先到（即大猪按按钮），小猪可以吃到4个单位，大猪可以吃到6个单位。

如果两只猪同时按按钮，同时跑向食槽，大猪吃进7个单位，付出两个单位，得益 5个单位，而小猪吃进3个单位，付出2个单位，实得1个单位；（大猪5大于小猪1） 如果大猪按按钮，小猪先吃，大猪吃进6个单位，付出2个单位，得益4个单位，实得4个单位，而小猪吃进4个单位，实得4个单位；（大猪4 等于小猪4） 如果大猪等待，小猪按按钮，大猪先吃，吃进9个单位，得益9个单位，小猪吃进1个单位，但是付出2个单位的体力劳动，实得-1个单位；（大猪9大于小猪-1） 如果双方都懒得动，所得都是0.（大猪0等于小猪0）

可以得到无论采取什么策略，大猪吃进的食物量总是大于或者等于小猪。

在\智者博弈\中，小猪的优势策略就是坐等大猪去按按钮，然后从中受益。换句话说，小猪在这个博弈中具有后发优势，大猪按不按钮，小猪的损失都不如大猪的多。大猪不按，双方都没有吃；大猪按按钮，小猪可以多吃。

这样的后发优势在历史上也是屡见不鲜的，朱元璋接受谋士朱升的\高筑墙、广积粮、缓称王\的策略就属于一种后发制人的策略，也是\智者博弈\的生动再现。

接下来简单介绍一下其 相关概念——后发劣势

英文名称“Curse To The Late Comer”，就是“对后来者的诅咒”。

由经济学家沃森提出，华人经济学第一人杨小凯北京演讲时提出这一中文概念 意思是说，落后国家由于发展比较迟，所以有很多东西可以模仿发达国家。模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。由于是后发国家，所以可以在没有在基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。为什么说“诅咒”呢？就是说落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定的制度下才能取得的成就。特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。

四．格兰仕的案例研究

格兰仕是中国当之无愧的世界级品牌，其微波炉销量连续多年全球第一，远远将松下、LG等对手甩开后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。格兰仕的品牌战略很简单，然而很有大智慧：聚集于局部，获取绝对主导权。格兰仕最初生产羽绒和服装产品，1993年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。1995年，格兰仕取得微波炉市场全国第一，自此开始了所向无敌的专业品牌打造。至今，格兰仕已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与之比拟。

一、问题提出与分析视角

广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。2002年格兰仕在中国市场占有率高达70%，全球市场占有率为30%。

二、格兰仕的高速成长轨迹

格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”，于1992年6月更名为格兰仕，开始进入微波炉行业，目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

1.创业：生产羽绒、服装(1978~1991年)

1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德7选地址，决定以顺德市荣桂区西窖河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。顺德市西窖河(系珠江水系)的支流从格兰仕厂区流过，使该公司三面环水。梁庆德总裁当时说：“我们公司三面环水，只有背水一战了”；1979年，正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛并买给外贸单位(外贸单位出口)。同年实现销售额46.81万元。

1979~1991年的12年期间，格兰仕通过与外商(主要是港

商)合资，公司的经营业务从洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒被、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”(格兰仕前身发展轨迹参照附录)。

2.转向微波炉产业(1992~1995)

1991年初格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外考虑到中国大家电(冰箱、彩电等)企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年的3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。他们在东京秋叶原的电器专卖店，第一次见到微波炉。梁庆德总裁觉得“这个东西有做头，越是稀货就越有做头”，与梁总同行的一位工程师也惊讶不已，他是纺织工程师不了解家电。在当时的格兰仕连略懂家电的工程师也找不到。随后梁庆德一行考察了日本东芝微波炉生产线。

与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：(1)微波炉从60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产

品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；(2)微波炉从1990年进人中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；(3)在华生产微波炉的中外企业只有4家，即松下、飞跃、水仙、惠尔普一蚬华。企业间的竞争不太激烈”。最后，他们认为中国微波炉的市场有着诱人的发展前景，但几乎被外国品牌所垄断。

1992年经过论证分析，正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业(集团)公司”更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词。

进入“微波炉”后的格兰仕面临首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，5次去上海无线电18厂聘请5位微波炉专家为高级工程师。为梁总裁父子一片真诚所感动，5位专家抛弃上海优越的工作和生活条件，来格兰仕创业。以这5人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波

炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。

1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：(1)宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；(2)珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。

1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。

3.不断降价、稳居市场第一(1998年-现在)

微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月，北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门