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企业内部控制与财务风险防范实践
作者：战松涛
来源：《现代企业》2011年第06期
内部控制和风险管理一段时间以来已成为学术界和企业界讨论的热点问题，但多数人面对财务风险的理解还比较模糊。一般说来，人们对企业财务风险的理解是狭义的，而从企业财务风险控制的角度看，企业财务风险的概念应是广义的。凡能影响企业财务状况和资金周转，可能使企业在当前或未来某一时期发生财务危机的风险因素都应纳入企业财务风险控制的范畴，财务风险的内涵已经扩大到企业资金运动的方方面面。从风险的决定因素的角度分析可以简要分为：内部性财务风险和外部性财务风险。归结为：内部控制财务风险、筹资财务风险、投资财务风险、经营财务风险等。内部控制财务风险主要是指企业内部缺乏必要或合理的内部控制而带来的财务风险，一个没有内部控制或内部控制不当的企业往往会造成流动资金紧张，周转困难，不能及时偿还短期债务或当期应付的长期债务，造成企业财务危机。外部性财务风险是企业外部环境给企业财务带来的风险。 一、内部控制与财务风险的关系
1.内部控制与财务管理的目标是相一致的。要想实现财务管理目标，离不开有效的内部控制，而两者的目标是一致的。一个对内部缺乏有效控制的企业是不可能实现企业的财务和企业目标的。内部控制侧重制度层面，通过规章制度规避风险；财务风险管理侧重交易层面，通过市场化的自由竞争或市场交易。
2.财务决策，依靠科学的内控制度。首先，科学的内控制度是财务决策的保障。在内控制度中将决策的方式、步骤、组织等做出明确的规定，同样的工作由不同的人员或部门进行，以免决策的盲目性，减少决策失误，降低风险。其次，科学的内控制度可保障决策执行过程的高效率。由于分工明确，明确地划分责任，保证经营决策的执行。
3.健全的财务控制是防范财务风险的保证。企业管理的实质是对企业进行风险管理，而企业风险管理的核心是财务风险管理。财务风险的重点是对可能出现的财务风险和财务危机进行超前的控制和管理。
二、构建基于内部控制的财务风险评估体系
1.业务工作流程的分析与关键控制点的确定。对工作流程的分析是建立分析评价模型和评估体系不可缺少的环节。缺少了工作流程的分析，我们的内部控制缺少了控制的基本依据。工作流程的分析也是确定关键控制点和下一步确定控制目标基础。根据业务流程图和控制目标的需要选择关键控制点，也是风险评估的关键点。
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2.建立层次目标体系。将各子目标按照层次关系进行分级，明确我们评价分析要得到结果的过程。只有目标体系比较明确，才能对下一步的分析进行起到指导的作用。根据分析目的，一般将目标分为若干层次。
3.风险评估体系的构建。建立风险评估模型是构建风险评估体系的重要步骤。根据关键控制点设计各业务内部控制评价指标，确定指标评价值。依据层次分析方法，确定各类业务的权重以及各类业务中各个指标的权重，建立风险评价模型。 三、实现内部控制的实践措施
根据上述分析和工作实践，我们在内部控制与财务风险管理的控制进行了实践探索，现简要总结为以下实践措施：
1.完善企业的控制环境，全面评估控制风险。任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标、整体战略目标的实现。控制环境包括了公司的组织结构、人力资源政策、公司文化等多个方面。在控制环境下对企业的风险能够进行全面的评估、评价，建立风险预警、识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施。对企业面临的经营风险和财务风险进行全面防范和控制，是进一步制定具体控制措施的基础。建立规范的激励和约束机制是控制环境中不可缺少的部分。完善公司经理层的运作机制。建立健全经营者资格认定制度和选聘制度，使经营者的资格认定、任命、考核更具规范化、民主化、法制化，同时以强有力的奖惩制度约束经营者，预防和制止其渎职行为，不断营造良好的用人环境和机制。内部控制的成败取决于企业员工的控制意识，而企业管理当局对内部控制的自觉控制意识和行为又是关键。从我国一些企业的现状分析，有些企业不是没有建立内部控制制度而是没有很好地执行，其中往往是企业负责人带头不执行、破坏既定的内部控制程序，导致内部控制形同虚设。控制环境和对风险的全面评估是实现有效控制活动的基础。
2.资源集中是实践控制的有效手段。加大会计集中核算推广的力度，建立集权型财务控制体制。当前各大集团公司已经建立起了以ERP系统为基础会计集中核算系统，帐务集中、资金集中，但系统的运行效果参差不齐。笔者认为应加大加快集中核算系统推行速度。在集权体制下企业资源得到高效利用，集团公司对子分公司的控制更加紧密，也避免“过度分权”的局面，实现资源集中。在集权型的财务控制体制下必然会一定程度上削弱子分公司的自主权，这是需要处理好的问题。但在当前的条件下为实现集团公司的发展战略，必然要实行集权型的财务控制体制。注重财务控制的基本手段—全面预算。企业进行控制的最基本手段是实施全面预算制度。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配做出具体的安排。总体上在集团公司和子分公司预算执行能够对公司的运行起到一定的控制效果。全面预算主要以利润目标为中心，将公司的投资活动、生产经营活动、财务收支等全部纳入预算管理，以预算目标来指导公司的生产经营活动并考核企业的经营业绩。定期监督分析，纠正偏差。
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3.建立内部信用风险管理机制。企业应采用信用管理模式，对企业管理进行全过程、全方位的风险控制。在加强客户的资信管理和信用分析的基础上建立内部企业授信制度、应收账款监控制度。加强事前、事中、事后控制的结合，使信用制度的合理使用真正在管理模式中发挥作用。
4.建立良好的信息沟通系统，提高企业内部控制效果。一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况，提供内容全面、及时、正确的信息。建立新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心，形成资金流、物流、信息流的高度统一，使公司的经营理念、管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供有效的决策支持。
5.加强审计、评价来巩固内部控制效果。运用内外部审、评价除了具有监督的作用外，还大大提高了会计信息的可信度。有利于建立起“事前审批、事中跟踪、事后评价”的全过程监控体系，从而规范企业行为。
总之，财务风险很大程度上来自公司的内部控制有效性，内部控制的不良结果直接显露在财务风险方面，所有的内控失利最终都会通过财务经营成果表现出来。通过对工作流程的分析，找出影响现金流量的关键控制点，通过风险结果的分析不仅仅便于同类企业的比较，同时也可通过决定风险值的各个环节的分析找出公司内部控制的薄弱环节，以便公司进一步增强对控制活动的改进，降低财务风险。
（作者单位：中铁十三局集团哈齐铁路工程指挥部）