内容发布更新时间 : 2024/11/14 12:01:38星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

高阶理论：组织是高层管理者的反映物

DONALD C. HAMBRICK

PHYLLIS A. MASON

哥伦比亚大学

各个领域的理论学家们都探讨了高层管理者的特征。本文围绕一个更加一般的“高阶梯队理论”，试图将以前零散的文献进行综合整理。该理论阐明了组织产出——战略选择和绩效水平可以部分的由高层管理者的背景预测出来。其中也包括一些命题和方法论的建议。

对组织理论的一个关键问题就是，为什么组织的行为跟管理者的行为类似?最近流行的理论倾向与将组织具体化，并把它们视为各种有目的的(Pfeffer &Salancik，1978)或不幸的实体(Hannan &Freeman，1977)。在战略领域，对组织行为的解释都集中在技术经济因素(Hambrick，MacMillan，& Day，1982； Harrigan，1980；Porter，1980)。尽管对战略“过程”进行了研究，但是它通常被看作是信息和决策的流动，并且是来源于涉及战略的人(Aguilar，1967；Allen，1979；Bourgeois，1980；Mintzberg，Raisinghani，& Theoret，1976)。

支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述，比如，一位首席执行官的运营背景和他或她追求的成本削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。

但是，一般情况下，这里所说的观点还没有得到系统和全面的验证。原因之一可能是，调查这些个人、组织和他们的竞争的环境必然需要一个多学科交叉的方法。但是，在心理学家、社会学家和战略或经济方向的研究人员之间似乎有一条鸿沟将他们隔开。极少有研究者能在各学科之间游刃有余。现在作者们认识到自己在这方面的局限性，因此，本文针对高层管理者的心理过程，从一个片面的宏观视角作出相对粗糙的假设。希望未来在这个话题上的研究能将这些学科综合在一起，每个人的思想都能建立在别人的研究思想之上。

高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队

带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位?

本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个模型。第二个是回顾那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组织产出关系的实证研究提供了基础和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些有兴趣的主要变量、主张和方法论建议。

模型的演变

与惯性观点的中和

这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hall（1977）直接论证，被Hannan和Freeman（1977）间接论证。

关于惯性组织最常引用的经验证据是Lieberson 和 O'Connor's (1972)对大公司高层管理者的研究。虽然它是一项重要的研究，但它缺乏对不同类型高管影响做一个确定性检测。首先，它试图确定公司内继任高管的影响，因为大公司的新任首席执行官主要是从公司内部晋升，并且常常由即将卸任的首席执行官“培训”，所以作者发现这些任期之间模糊不足为奇。一项突出各组织差异的研究设计将是一个更公平的测试，即不同类型的经理是否与不同的组织结果相关联。 其次，Lieberson 和O'Connor's的研究采用了因变量和数据分析的组合，使它几乎不可能使领导变量发挥主要作用。他们三个因变量中的两个——美元的销售额和收入——主要是公司规模和行业类型的指标。第三个变量是销售额的回报，更接近作为一个普遍的绩效指标，但它也带有比较大的特定行业成分，因此，它并不能很好地衡量投资回报，甚至确切来说，不能很好地衡量相对于行业的投资回报。

在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量——年、行业和公司——来解释其绩效度量的方差。 然后，分析重新运行领导——一组虚拟变量，包括确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测因子（高达0.97），因此领导力的明显增加效应为零。

因此，Lieberson 和 O'Connor's的方法（这个方法也曾被萨兰西克和普费弗（1977）运用到在市长对城市预算的影响研究中。）并不是一个恰当的测试。原因有：（1）它不容许领导层较早进入方程，（2）方程几乎是同义反复的给定的自变量和因变量的选择。Salancik 和 Pfeffer （1977）在复制Lieberson 和 O'Connor's的研究时试图克服这些问题并发现，他们的“管理”变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而

是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。 人类选择极限

卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化（Cyert & March，1963；March & Simon，1958）。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济基础上进行复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。 所以，对于那些称为“战略”的选择——虽然复杂但对组织有重要意义——运用行为理论特别恰当。

这里使用的术语“战略选择”与Child（1972）一样。 它是一个相当全面的术语，包括正式和非正式做出的选择、犹豫不决以及决定还有主要行政选择（例如，奖励系统和结构）以及更通常意义上与术语“策略”相关的领域和竞争选择。 战略选择与操作选择（比如库存决策和信贷政策）相反，这使得它们更易于提出解决方案。

如果战略选择中行为组成部分比较大，那么在某种程度上它们可以反映决策者的特质。 正如March和Simon（1958）所说，每个决策者都将自己的一套“天性”带入行政局面。 这些天性反映了决策者的认知基础： 1.关于未来事件的认识或假设， 2.知识的替代品，

3.对替代品的后果的认识。

天性还反映了他或她的价值观：根据喜好排序后果或替代品的原则。

决策者具备了这些特殊天性，同时他们又处在组织内外部潜在而持续的刺激流之中。 因此，决策者特质总是在更新，但更重要的是，在这里，特性过滤和扭曲了决策者对正在发生什么以及应该做什么的看法。

如图1所示，战略决策者面临的情况是复杂的，并且由比他/她可能理解的更多现象组成。 决策者带着认知基础和价值观进行决定，由此产生各种境况之间的个人“偏见”和他/她的最终的想法。

连续观察可以使感知过程概念化（Hambrick＆Snow，1977）。 首先，经理甚至整个经理团队不能观察到组织及其环境的每个方面。 经理的视野 - 注意力集中的领域有限，严重限制了最终的观点。 第二，经理的看法是进一步受限，因为选择性地感知仅包括在视野中的一些现象。最后，解释信息的比特，这些信息通过了由人的认知基础和价值观编织的滤波器。

经理最终对局势的看法与他/她的价值观相结合，为战略选择奠定了基础。 一方面，价值观它可以影响知觉（Scott＆Mitchell，1972），但另一方面，可以