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基于价值链视角的A医疗器械公司的成本管理研究

作者：林辉媛

来源：《中国乡镇企业会计》2017年第01期

摘要：医疗器械行业发展蓬勃，竞争激烈，该行业公司迫切需要成本管理同时提高竞争力。本文通过对A医疗器械公司具体案例的分析，对A医疗器械公司价值链成本管理的状况进行分析，提出其成本管理在实践中存在的问题，并采用理论与实际相结合的方法，基于价值链的视角对A医疗器械公司的成本管理提出改进建议。 关键词：价值链；成本管理；医疗器械 一、研究背景和意义

医疗器械行业是知识密集、资金密集、多学科交叉、竞争挑战激烈的高科技产业，它是一个国家制造业和高科技尖端水平的标志之一，医疗器械是现代临床诊断、治疗、疾病防控、公共卫生和健康保障体系中最为重要的基础装备，是医院的物质基础。同时，随着中国经济不断发展，中国家用医疗器械行业发展迅速，生活水平的日益提高，人们越来越关注自己和家人的健康情况，康复医疗设备走入家庭，成为人们生活中必不可少的用品。

中国医疗器械产业发展基础薄弱，医疗器械监管起步较晚，医疗器械企业小、多、散和低水平竞争的现象尚没有得到根本性转变，加速提高中国医疗器械产业的技术创新能力已经成为当务之急。文章将把价值链成本管理理论与A公司的实际案例相结合，研究价值链上各环节的成本效益，发现A企业在成本管理上存在的问题，优化其成本管理方法，让A医疗器械公司在经济竞争日益激烈的环境中，提高利润，增强企业竞争力，对医疗器械公司的发展提供一定的实践参考价值。 二、A医疗器械公司简介

A公司是一家现代化、专业化的医疗行业高新技术企业。公司专业致力于“大健康产业”相关产品的研发、生产和销售。公司产品市场占有率超过40%，技术革新不断推进企业升级，有望产值不断翻番。公司一期占地120余亩，现代化标准厂房6万平方米。职工人数90人，其中有职称的高中级技术人员13人，持有CMDC证书的内审员5人，拥有一支技术精湛的生产技术骨干队伍，具有与产品实现所必备的生产设备和检验设备。同时又拥有一支懂管理、业务精、重信誉、重服务的销售队伍。配备了现代化的仓储、物流等设施。 三、A医疗器械公司成本管理现状及存在的问题

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（一）内部价值链方面 1.研发费用

研发设计是生产、销售的开始，产品的成本尤其是材料成本、人工成本等研发设计阶段就已经基本确定。企业重视产品的研发，此类医疗产品的研发特点是投入大、周期长和风险较大。医疗器械属于高新技术产品，所以其核心竞争力就包括产品的是否运用先进的技术，这就要求企业投入大量的资金来不断创新、改进产品质量；医疗产品除了有研发设计的时长，还包括送往相关部门检验的时间，注册以及临床试验的时间，最终产品从研发到生产的周期就比较长。A公司近三年研发费用的支出约占到主营业务收入的10%-15%之间。但是A公司的研发费用没有进行细分，直接归人人员工资和直接投入这两项，而没有细分为折旧费用及长期待摊费用摊销、设计费用、装备调试费、装备调试费、无形资产摊销、其它费用、委托外部研究开发费用等；研发部门对整个行业的研发投入的情况不了解，未进行投入与回报的对比分析。 2.生产成本

A公司主要生产的是三种产品：TDP特定电磁波普治疗器、红外线治疗仪和经穴治疗仪。生产成本主要由原材料、辅料、人工工资、电费以及生产费用构成，A公司采用目标成本法计算。期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。近三年的主营业务成本占主营业务收入的85%-90%之间，成本费用比例相对较高。2014年期间费用里，销售费用占期间费用的比重为32%，管理费用占46%，财务费用占22%，2015年这三个费用的占比为47%、37%、16%，2016年这三个费用的占比39%、60%、l%。可见，A公司的期间费用里销售费用和管理费用的占比很高，需要进行一定的管理。其成本管理方法和核算的手段相对落后，还停留在传统成本管理观念的阶段，未找到一个适合本企业的成本核算方法。 3.人力资源、行政管理

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动，具体包括：考勤统计、办公用品管理、环境卫生监督、会议记录、文件发放撰写、食堂后勤管理、招聘人才、岗位调动、组织主持会议、培训员工、合同签订、社保办理等。A公司的生产工作比较精细，需要耐心、认真、仔细和吃苦的员工。 4.企业基本职能活动

企业基本职能活动主要包括总体管理、财务、会计、法律、战略等方面活动。这些活动发生频率视企业情况而定，其费用没有规律可循，企业可以通过预算方法控制基本职能活动的成本。

（二）、外部纵向价值链 1.供应商价值链：采购成本

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原材料是A公司生产必需的一部分，是生产活动的开端和基础。原材料成本占到生产成本约85%左右，对原材料的消耗非常大。A公司选择供应商的流程和标准大致如下：（1）供应商需提供相关的资质证明，例如营业执照、合法的生产及经营证明、质量管理体系相关文件等。（2）对供应商进行一次综合评价，分析其供应物品的质量、技术水平、交货能力等。（3）至少选择两名以上供应商进行对比与评估。（4）最终由董事长签字确定供应商。但是A的采购流程不完善，责任划分不明确，采购计划不准确，临时采购较多，这会大大增加采购的成本，也会给上游供应商造成不良的影响，不利于与供应商的战略合作。 2.客户价值链：销售成本

A公司在全国范围内已经形成了自己的营销网络体系，覆盖全国，甚至香港澳门等地。该公司的销售基本依靠全国各地的经销商，包括各线下的医疗器械经销商和线上的电商平台，目前在电商平台上，A的销售额是全国第一。A公司利用大经销商的资金和销售渠道的优势，减少本企业的营销成本的压力。在该公司的客户中，有70%左右为个人，30%左右为医院等医疗机构，对其进行重点市场培养，慢慢扩大其知名度和市场占有率。通过这些销售模式，A公司不断扩大市场占有率，但其中也存在着一些问题：1.在营销方面对经销商过度依赖，完全依靠经销商去实施企业的经营理念和营销措施，但企业对经销商的监管力度并不能保证理念和措施的有效落实。2.各级经销商中，有的受利益的驱使采取了不规范的销售手段，电商经销商投入大量资金来人为压低价格，造成产品价格混乱。3.销售部门与生产部门联系不紧密，经常出现断货缺货的现象。

（三）外部横向价值链方面

激烈的市场竞争使得企业需要了解其竞争对手，A公司的主要竞争对手有四个，因为都是非上市公司，具体的财务资料不方便取得，只有通过分析他们的产品人手。x公司打的价格战，走的低价策略，但它的质量平平，所以A公司在做好质量的同时进行成本管理，扩宽市场，必定销售额会逐步上升。A公司的专利技术是最多的，也自行研发了许多其他竞争对手不具备的核心技术等，这是A公司的优势。A公司要保持自己好的方面，重视技术研发，提高产品竞争力，明晰自己的产品路线，提高产品的市场占有率。 四、基于价值链的A公司的成本管理改进建议 （一）完善价值链成本管理体系

A公司应该仔细分析生产作业，从供应商的选择、产品的研发设计、原材料采购、运输、仓储、生产到销售、售后等各环节构成整个企业的价值链。要抓住其中的关键点，对其中关键的环节进行分析改进，并且要树立全面成本管理的意识，价值链是一个整体，各环节之间相互影响、相互制约，将成本管理贯穿于A公司供、产、销等环节。 （二）完善供应商价值链，加强对其的管理