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谈联想并购IBM ＰＣ部门＂蛇吞象＂式并购

２００４年１２月８日，联想集团完成“蛇吞象”的壮举，宣布以１７亿５０００万美元IBM的个人电脑业务，这是联想集团国际化战略的最终产物。

此现象出现动因是充足的，不仅全球经济一体化加快了国际并购的进程，联想与IBM自身也存在此并购的必要条件。

对于ＩＢＭ来说，随着戴尔和惠普的崛起，ＩＢＭ电脑ＰＣ销售额不断下滑，年年亏损，成为阻碍公司发展的包袱。从管理的层面讲，竞争激烈．技术含量相对较低的ＰＣ业务已经成为了食之无味的“鸡肋”。他们着重于计算机服务、软件服务器以及计算机芯片等，以及技术含量更高及盈利更多的高端市场。卖掉ＰＣ业务，卸下包袱能够集中资源发展其他高利润业务，重新在另一个高端领域抢占市场。

而对于联想而言，国内市场已经趋于饱和，无更大的发展空间。首先，并购ＩＢＭ的ＰＣ业务，可以借助ＩＢＭ品牌提升国际地位和形象，降低市场进入壁垒，加快市场进入速度，联想通过并购的方式进入新的生产经营领域，可以比投资新建方式大幅度降低风险与成本。同时，又没有给整个行业增加新的生产能力，引起价格战的可能性大大减少；其次可以获得、ＩＢＭ的研发和技术优势；第三，先进的销售体系也能为联想的国际化步伐在一定程度上铺好道路；另外，还可以更好的学习国际先进的管理经验和市场运作能力，这些新的能力与企业原有的能力相结合，使联想既有独特性又有互补性。

联想“蛇吞象”式的收购，是一条快捷的方式，在快速的获得核心技术和市场影响力的同时也存在很大的风险及阻碍。

一、由于中国企业缺乏国际管理经验，尤其是对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理，更是知之甚少。从前期的巨额的收购资金承担大笔债务以及后期的服务费用都将导致公司资金吃紧，还要填补被收购公司巨额的亏损。联想作为一个尚不成熟的品牌，还不具备像ＩＢＭ一样成为王者的条件，当几年后缺少了ＩＢＭ的品牌支持是联想将面临的品牌风险。

另外，联想还面临着企业并购后整合过程中中西文化的差异，主要体现在价值观和经营观念以及管理制度的差异风险。

从ＩＢＭ角度讲，ＩＢＭ作为一个老牌电脑公司，用长久以来的高品质累积了非常庞大的忠实用户群，并购的行为大大降低了其用户群的品牌忠实度，削弱了用户群，使部分ＩＢＭ业务流失。

二、ＩＢＭ和联想在经营管理和企业文化方面存在的巨大差异给并购带来很大阻碍。联想是东方文化的代表，ＩＢＭ是西方文化的代表。在具体的执行和操作层面上，联想雷厉风行的执行力与ＩＢＭ的制度文化、标准化的行事风格，客观上存在差异。ＩＢＭ员工对于联想企业的认同度低，许多ＩＢＭ的员工为了避免进入联想，自动调入其他部门，一定程度上损害了联想并购ＩＢＭ时的技术优势。

三、从员工的心理层面讲，员工在企业并购发生后，会在心理上经历几个变化：角色模糊感增强、信任水平下降、自我保护意识增强。这些心理上的变化，将会导致企业与员工之间的不信任、抵制变化、消极怠工、甚至离职等行为，最终使人才流失和企业运营效率下降。从员工的总体构成看，人才的文化背景和价值取向的差异是联想未来人才管理方面的巨大挑

战。

从以上分析看来，并购后的整合任务对联想来说尤为重要，以此来形成新的竞争优势和协同效应。战略整合的根本目标是保护企业的核心竞争力，保证企业的长远发展，这并不意味着对联想原有战略的否定，而是一种调整，客观地评价企业内部的优势和劣势，以及外部的机遇和挑战，对联想企业现有的业务进行战略上的重新组合，将企业资源做战略性的调整和分配。

人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力的主要来源，因此并购后企业之间的人力资源整合是决定企业并购成败的关键因素。并购后，企业人力资源整合时，要综合评价并购双方的关键管理人员和技术人员，加以挽留和激励，加强企业与员工的沟通，让员工了解企业今后的发展战略，讲明员工的薪酬、福利等利益问题，同时听取员工的意见，以留住人才为目的，以稳定人才为追求，以整合人才为战略。并购后整合中的人力资源政策还包括科学的考核和激励机制，要从员工的切身利益出发，使员工对并购企业产生认同感及归属感，在激励方式上应采取金钱物质激励与成长激励相结合。

此外，打造核心竞争力也显得分外重要。无论是规模优势、技术优势还是低成本优势，需要在整合后体现出来，打造整合后的核心竞争力。同时为了有效的规避风险，需要实施本土化的战略，通过本土化经营来渡过整合期和获得快速发展。

小学少先队组织机构 少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方案： 一、成员的确定 1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。 2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长几名。 3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。 4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。 二、成员的职责及任免 1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。 2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。 3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。 4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门优秀干部。