内容发布更新时间 : 2024/5/12 18:38:44星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

企业多元化战略分析

摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件

一、 前言

21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。

通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。

二、 企业多元化战略模式

(一) 企业多元化战略类型

多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.

同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

2. 纵向一体化战略。是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。

3. 复合多元化战略。是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。

(二) 企业多元化战略发展方式

1. 购并一个已经存在的公司。购并使多元化进入另一个行业时最通行的一种方式，这不

仅因为与从头开始一项新动作相比是条捷径，而且因为他提供了跨越进入壁垒的有效方法。

2. 内部创业。内部开发时指主要依靠企业所拥有的资源和能力进入新的行业领域开展多

元化经营。

3. 战略联盟。指多个企业为实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担

风险、分享收益的联合行动。

4. 剥离清算。剥离可以采取以下两种形式中的任意一种：母公司从一项经营中抽离股本，

使之成为财务和管理独立的公司；母公司在其中部分保留或不保留所有权，或母公司将其业务单元彻底卖掉。

三、 企业多元化发展战略带来的机遇

通过对多篇国内文献的整理，发现国内学者对企业多元化发展所存在的利处普遍持以下几种观点。

(一) 范围经济。范围经济是指由于企业经营范围的夸大引起单位成本的降低。因为新增业

务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的消费；⑤充分利用现有客服资源开拓新的市场。随着业务范围扩大，企业作为一个整体成产多种产品的总成本，比分离成两个多多个公司生产相同产品的总成本相对较低，从而加强了企业的竞争力。

(二) 协同效应。是指若干因素有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多

元化战略的企业，如果不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域残在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。

(三) 提高或获取核心竞争力。核心竞争力是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，通常

有两种形式：一是通过现有核心竞争力在新行业领域的运用来提高核心竞争力；而是从新行业领域获取新的核心竞争力，在将现有的和新的融合为一体来提高核心竞争力。 (四) 提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标，力求获取更高

市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营凡是，因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(五) 规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险，从而保证企业持续稳定发

展。如果公司只经营一种产品，当产品静茹生命周期的衰退期，或顾客群的消费偏好转向时，公司极可能面临失败的结局。

四、 多元化可能给企业带来的风险

(一) 系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免要面对多种多样的产品和各种各样的市

场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外，由于企业内部原有的分工、协作、职责、礼仪平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面遇到较大的挑战。且行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

(二) 成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。但在宏观力

量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

(三) 资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企

业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。

(四) 纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采

购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

五、 实施多元化战略的条件

企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。