内容发布更新时间 : 2024/9/28 21:20:51星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

王志纲工作室法则

王志纲工作室的定义

王志纲工作室是以动态、辩证、发散的思维方式，为转型期或领跑型企业（区域）的超常规发展提供理念创新与操作平台设计的商业思想库。

我们的目标是建立具有中国特色的商业思想库。

策划机构必须有自身明确的角色与功能定位。一种是提供信息和情报的公司，如市场调研公司；第二种是提供专业技能的公司，如律师行、中介代理和广告公司均是此类；第三种是传授某种能力的公司，如培训机构、管理咨询公司。王志纲工作室始终把自己定位在第四种——在策略层面上引导和支持客户进行创新、超越、变革和突破的公司。但这一切的前提是，要超越别人，首先要不断学习，超越自己。

王志纲工作室是干啥的？我有三种形象的比喻：

我们是一架预警飞机。本身没有什么战斗力，还要其他飞机去保护它。但由于我们占据的高度，搜索的广度，使我们有开阔的，独特的视野，能帮助陷于具体操作事务中的企业家确定自己的方位，了解周围的环境，选择前进的道路，防止落入陷阱。

我们是一台变压器。本来各不兼容的各种电流，经过我们这个变压器后都能变为统一的220伏的电流，形成推动企业和项目的强大动力。我们在帮助企业整合内外部资源的同时，为企业与各种功能性公司的合作搭建一个良好的操作平台，使大家能协调一致地实现既定目标。

我们有时又好像是个不明飞行物UFO。当企业要寻找前人没走过的路时，往往会找到我们。因为我们经常创造自选动作，为企业或项目寻找和创建差异化的竞争优势，创建新的理论和规则。

王志纲工作室策划法则

1、大势把握 ? 大势把握法则

创新源于对大势的把握。没有对大势的预见，理念与战略创新就成为无源之

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水，无本之木。成为失去方向的航船。“条条大路通罗马，策划就是寻找最近的那条路。”“最近”是指离大势最近，离规律最近。趋势的潜流就在现实平静的海面之下，策划就是要找到它的流向，通过创新让企业之船适度超前地顺应它的流向，像冲浪者那样立于潮头之上，成为规则的制定者。

面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展，能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场的占有率，关键在于它能否审时度势，在一个又一个时代的转折点上，及时调整企业的航向，让大势推涌向前。“好风凭借力，送我上青云”。

? 顺瓜摸藤法则

市场调研的作用，应如任何情报工作一样，一在于摸清未知之情况，二在于印证已有之判断或假设。大势把握的结果，自当有一个基本的结论，顺此结论去探索市场需求之来龙去脉，谓之顺瓜摸藤。其思路就已迥异于一般的市场调研。

故不应满足于传统意义上的市场调研。

随着信息技术革命的深化，社会发展与变化的速度与节奏越来越快，不确定性、不稳定性和不可预见性日益增多，产品与企业的生命周期日益变短，工业文明时代的长周期与稳定性正在消失，消费需求日益分化且模糊不定，机会越来越多但稍纵即逝。在这种情况下，静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，而不能反映未来市场的变化，以此为依据制定方案，难免会犯刻舟求剑的错误。

传统的市场调研更多地告诉我们过去的情况，对企业如何应付现在和未来的指导意义已经越来越小，而建立在信息的广泛性、多样性和丰富商业经验基础之上的，敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。所以，最根本的是要动态地把握市场需求的趋势，从而适度超前地引导和创造市场，才能掌握竞争的主动权。

? 文化底蕴法则

人是社会人，这就意味着人是文化人——即使文盲，也是“文化人”——生而为人，就逃脱不了特定文化的影响。人类行为创造文化，文化影响人类行为。

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故，无论探讨企业和企业家还是市场和消费者，都必须要把握深藏于其骨子里的文化底蕴。

名牌的背后是文化。策划最关键的东西，从最高层次上讲，是对项目所在地的地方文化板块的把握，对文化神韵的把握。

与一般的经济学家及市场营销人士相比，王志纲策划方法论的一大特征是更强调区域分析。超越常规的市场调研的静态的数字统计与文字资料，注意捕捉特定的历史文化浸淫下形成的区域文化个性与消费心理偏好，从区域文化板块中钩沉出其文化底蕴，将其注入项目的理念（概念）开发及市场推广之中，从而使项目具备“三性”（唯一性、权威性、排他性）。

如：顺德——“可怕的顺德人”

云南——“万绿之宗，彩云之南” 武夷山——“千载儒释道，万古山水茶”

2、理念创新 ? 战略至上法则

策划最讲究的是战略。在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏。正如西方谚语所说：对于一艘没有确定航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

战略高于管理。

管理是一种日常的控制性行为，侧重于关注企业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。

战略则是一种非日常的前瞻性行为，侧重于关注企业内外资源的整合效益，大力关注企业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的变革与转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

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管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“守成”，而战略的实质倾向于“创新”。

当然，管理与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失去其新锐效应之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，转化为常规性的管理（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略??如此此消彼长，呈阶梯式上升。

在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。

然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样的企业往往能以小博大，后来居上。对这些企业来说，对大势与战略转折点的把握能力、学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。

战略创新是企业价值增长的源泉。

实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。

战略大师迈克尔·波特指出，“企业必须选择一套与众不同的策略，才有长久的竞争力。”他认为，面对来来的经济竞争，管理的改善与组织的重整固然重要，但唯有与同行策略相异，才能常保竞争优势。

加里·哈梅尔更是一针见血地指出，“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。” 王志纲总结道：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板

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靠战略决策赚钱。”

? 理念先行法则

所有可以克隆的都是不值钱的。克隆的价值是有限的。策划贵在创新。只有创新才能保持竞争优势。

创新有不同上午种类和层次：产品创新——服务创新——技术创新——营销创新——管理创新——企业创新——品牌创新——理念创新，由表及里，由浅入深。理念创新是房地产创新的最高形式。

理念创新不是专业技术层面的创新，而是经营战略层面的创新。

理念创新不是局部性创新，而是全局性、系统性创新，它笼罩在其他创新之上。

理念创新不是常规的规定动作的创新，而是超常规的自选动作的创新。 理念创新的房地产开发不是工业化、标准化，不是生产“工业品”，而是量身定做的原创性的“工艺品”。理念贵在原创性。

可以毫不夸张地说，理念创新，乃是一切创新之源，是一切创新之本，它决定着其他种种创新活动的开展和成败，它既是其他创新活动的基石，也是其他创新活动的罗盘和指针。如果说其他创新还都只是战术层面的创新的话，那么理念创新就是战略层面的创新。战略定位决定着战术动作的展开，这是不言而喻的道理了。也因此可以知道，理念创新具有更大的难度。是一种更高级别的创新挑战。

如果说其他创新都只是制造常规武器的话，那么理念创新就是制造核武器的活动。理念创新决定着未来竞争的一切。

? 复合嫁接法则

复合嫁接理念或思路，是整合思维的结果。

房地产本来就是横跨第二和第三产业的一个特殊行业，其开发活动涉及到众多产业行业的资源挖掘与整合。其产业拉动力是巨大而惊人的。故国家也才会把房地产作为新的经济增长点来对待。从这一点上说，房地产业天生就需要复合与嫁接。只有善于复合与嫁接，才能做好房地产。

但是真正把复合嫁接原则提出来作为重要指导思想的，是泛地产理论，是

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