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规模经济与规模不经济案例分析 规模经济与规模不经济 中国钢铁产业的规模经济 钢铁产业常常被作为规模经济的一个典型的产业代表，中国钢铁产业发展十分迅速。1996年，中国钢产量突破1亿吨，成为世界产钢第一大国，2003年突破2亿吨，中国连续成为全球最大的钢铁生产国和消费国，成为名副其实的钢铁大国。2000年以来，中国钢铁产业进入快速增长期，钢产量增速年均达到20%左右。 尽管中国钢铁产业的产量和出口都发展迅速，但就企业规模而言中国的钢铁产业企业规模明显偏小，2005年，中国钢铁全产业企业多达6686家，企业规模小且分散，其中消耗高、污染严重、工艺装备落后的产能占总产能的30%左右。这就代表着，由于竞争程度高、集中度低，企业之间会由于产品和市场相似而产生相当大的竞争和磨擦，交易费用偏高，资源配置损失和浪费现象严重，因此，规模经济难以产生。 规模经济案例:全球每四个微波炉就有一台格兰仕 面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择:一是多产业、小规模，低 市场占有率;二是少产业，大规模，高市场占有率。格兰仕选择的是后者。格兰仕的微波炉，在国内已达到70%的市场占有率;在国外已达到35%的市场占有率。 格兰仕的成功就运用规模经济的理论，即某种产品的生产，只有 时间：XX年XX月XX日

达到一定的规模时，才能取得较好的效益。微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996——1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这就为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本价以下;当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下;而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。 成本低价格必然就低，降价最大的受益者是广大消费者。从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在的10年之内，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右，降掉了90%以上，这不能不说是格兰仕的功劳，不能不说是格兰仕对中国广大消费者的巨大贡献。 2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。并购够通过实现经营协同效应，可以充分利用资源，实现人力资源、技术等的整合和优化配置，实现规模经济和利润最大化的目标，同时还可以协调企业内部的合作与生产，减少交易费用，分散经营风险。 另外从技术上看,吉利在发展中急需先进的技术来支撑其品牌发 时间：XX年XX月XX日

展战略，没有成熟的技术，一切都是空谈。吉利收购沃尔沃是现实的迫切需要，只要有了技术，吉利在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争力也将明显增强，也便突破了技术重围。虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧 7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。吉利收购沃尔沃还可以汲取更高端的工业设计人才和品牌策划人才。而这些有经验的技工或者设计人才的获得可以从学习曲线来分析他们给吉利打来的优势。 practices. The development of various undertakings, requires each party to pay and hard work. No free ride thing under the Sun, if you cannot play a vanguard and exemplary role of party members is unworthy party members. Both staff members and no staff members, both vigorous and resolute working style, good at policy advocacy, and to perform good decisions of party committees and Governments, determined to complete work assigned by the superior party. Third, focus on improving service, the ability 三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效的执行，问题也能够及时反馈解决。而在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，