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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（2）

节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》

第2章 战略绩效管理工具

2.1 平衡计分卡（BSC） 2.2 关键绩效指标（KPI） 2.3 目标管理（MBO） 2.4 经济增加值（EVA）

目前被广泛谈论和应用的战略绩效管理工具有四种，平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、目标管理（Management by Objective，简称MBO）、经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）。这四种管理工具都有其产生的背景，每种工具都有其独特的优点、缺点、应用范围。时下比较流行的适合衡量企业绩效管理工具有平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和经济增加值。针对人的考评的管理工具有关键绩效指标、工作目标设定和关键素质指标。衡量组织的业绩和针对人员的考评是不一样的。针对人员考评的指标类型，将在第3章中介绍，本章介绍的是管理组织绩效常用的四种工具。

上述四种战略绩效管理工具广泛的被财富500强公司所应用，我也看到这些战略绩效管理工具被不同类型不同行业的中国企业所应用，有很多中国企业在实践中也取得了突破性业绩。融汇企管不断吸收各种成功经验，结合我们对战略绩效管理的理解，并根据中国企业的不同特点来设计战略绩效管理体系，已经得到了很多客户的认可。下文分别介绍四种管理工具的内容及主要特点。 2.1 平衡计分卡（BSC） 2.1.1 平衡计分卡的产生及背景

平衡计分卡由美国哈佛大学卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁诺顿博士于20世纪90年代发明。《哈佛商业评论》赞誉平衡计分卡为75年来最伟大的管理工具之一。调查表明：在《财富》杂志公布的世界500强公司中，有超过75%的公司采用了平衡计分卡系统。进入21世纪以来，随着中国企业迈向国际化步伐的加快，平衡计分卡在中国企业界越来越受到重视，那些率先正确使用了平衡计分卡的中国企业均获得了突破性的业绩。

1990年，卡普兰教授和诺顿博士参加了由惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等12家公司的一个名为“衡量组织未来绩效”的项目研究。两位大师在研究中发现有一家ADI公司实行的一个名为“企业计分卡”的管理工具，这个管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。后期由卡普兰教授和诺顿博士对其做了学术上的研究和延伸，并最终将其命名为“平衡计分卡”（The Balanced ScoreCard）。

1992年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡

计分卡：驱动业绩的评价体系》（The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance）的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章描述了平衡计分卡的基本框架由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相关联。

1993年9月，卡普兰教授和诺顿博士再度合作，在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》（Putting the Balanced Scorecard to Work）的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了多家公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个层面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。

1996年1月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章—《将平衡计分卡作为战略管理系统》（Using the Balanced Scorecard as a Strategic System）。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。

1996年，卡普兰教授和诺顿博士在以前研究成果的基础上出版了第一本关于平衡计分卡的专着—《平衡计分卡：化战略为行动》。书中强调说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。

2000年9月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第四篇平衡计分卡文章——《战略困扰你？把它绘成图》。两位大师在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架—战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面：财务、客户、内部运营、学习成长与平衡计分卡的四个维度相对应。

2001年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第二本平衡计分卡专着—《战略中心型组织》，在这本书里，卡普兰教授和诺顿博士提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言；以战略为中心整合组织资源；把战略落实为每个员工的日常工作；让战略成为持续的循环流程；高层领导带动变革。

2003年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第三本平衡计分卡专着—《战略地图—化无形资产为有形成果》。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部运营流程来创造；战略包括一系列相辅相成的关键流程；

战略的协调一致决定无形资产的价值。两位大师的前三本着作所关注的焦点不同。《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。两位大师给出这样的等式：突破性业绩＝战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织。取得突破性业绩的三要素之间的关系是：你无法描述，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。 2004年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表关于平衡计分卡的第五篇文章“评估无形资产的战略准备度”。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。

2005年10月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第六篇文章：“战略管理办公室”。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统；协调组织平衡计分卡关系；传达战略及战略执行情况；管理战略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。

2005年，卡普兰教授和诺顿博士出版了第四部著作《组织协同》，阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。卡普兰教授和诺顿博士在本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略地图和平衡计分卡为企业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。

2008年7月，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第五部著作《平衡计分卡战略实践》。本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，这六个阶段包括：阶段1：开发出一个使我们参与竞争的战略；阶段2：为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系；阶段3：保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工；阶段4：在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题；阶段5：对战略执行和运营过程进行监控和反思；阶段6：对战略进行检验，并调整战略的内容。可以说：这六个阶段的工作几乎涵盖了企业管理工作的所有重要的方面。本书的出版是平衡计分卡体系的又一里程碑。

至此，从《平衡计分卡：化战略为行动》的诞生到《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜

方略》、《战略地图：化无形资产为有形成果》、《组织协同》、《平衡计分卡战略实践》，两位大师共同出版了五本关于平衡计分卡方面的书籍。这标志着平衡计分卡作为战略管理工具已形成完整的理论体系。 2.1.2 战略地图介绍

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素，用以改善清晰性和重点；二是增加了细节层，用以说明战略时间的动态性，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图建立在如下几项原则之上 ? ?

战略平衡各种力量的矛盾。投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为战略要以差异化的客户价值主张为基础。满意的客户是持续价值创造的源泉；战略了实现短期的财务业绩。描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。 要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。 ?

价值是通过内部业务流程来创造。高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。 ?

战略包括并存的相互补充的主题。运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来 ?

战略的协调一致决定了无形资产的价值。当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。

通用的战略地图模版

战略地图是以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标之间的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图不仅使无形的战略变得可视，不仅使复杂的战略变得简单，而且就如同财务报表是财务通用的语言一样，战略地图成为了一种通用的业务语言。从结构上讲，战略地图的框架是“2－3－4－3”，即，在财务层面有收入增长和生产率提升两大战略；在客户层面有产品或服务特征、客户关系和企业形象三个体现差异化的战略；在内部流程层面主要有运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四个创造价值的内部流程；在学习与成长层面主要有人力资源、信息资本、组织资本三个方面。

一旦公司明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了公司的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：公司期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。通用的战略描述有四种：成本领先战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略。

客户价值主张的类型

成本领先战略模版