内容发布更新时间 : 2024/5/20 0:25:54星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

前言

（一）论文研究背景

在组织内部压力和组织外部压力共同作用下，组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。这些冲突的发生是组织内部或外部某些关系不协调的结果，在组织的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。对冲突无所作为或管理失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响组织正常运行，并阻碍企业发展。[1]必须正确意识到，冲突时组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对组织效率和效益有着重大的影响。

冲突问题影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存和发展。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，每位管理者大约有20％以上的时间是用于解决组织中的冲突问题，他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要，甚至比后者更为重要，冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度，从而影响组织目标的实现程度。管理者对组织中的冲突管理不当，小则引起内耗，导致资源的浪费，大则给组织带来灭顶之灾。本文的研究初衷就是在这样的背景下产生的。

（二）论文研究意义

本论文通过深入分析、探讨组织内部冲突的类型和原因，将和谐管理理论引入组织冲突管理，为组织内部冲突管理的研究探索新的思路，具有较重要的理论意义。 本论文研究结论可为国有大中型企业的管理者正确认识企业内部冲突的影响、充分发挥内部冲突的正面影响的积极作用、努力防止和克服内部冲突的负面影响的消极作用提供借鉴，具有重要的现实意义。

一、组织冲突管理概述

（一）冲突及冲突管理的含义

1.冲突的含义

由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同，组织行为学对冲突有不同的定义：斯蒂芬?P?罗宾斯把冲突定义为：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。”刘易斯?科塞认为：“冲突就是为了价值和对一定地位、 权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。彼得?康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之

[2]下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，

也可能是想像出来的。”

综合上述观点，可知冲突是指人与人、群体与群体之间激烈对立的社会互动方式和

过程，当事人之间存在利害关系，为了价值或争夺一定的资源产生了分歧，而处于一种行为对立状态。 2.冲突管理的含义

涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段：第一阶段是30—40年代，这时候的“传统观点”提出冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段40—70年代的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对企业会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段是70年代以后到现在，“相互作用观点”的观点是，企业要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励冲突。 冲突管理可以分为广义冲突管理和狭义冲突管理。广义包括冲突主体发现、认识、分析、处理、解决冲突问题的全过程及一切相关工作。托马斯认为：冲突管理是指有系统解决并预防两个人或两个单位以上之间不愉快与不和谐关系的方法与策略，目的在确保组织之顺畅动作、维持组织成员的向心力，以提升组织的绩效。传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突这两种不同冲突的研究上，限制于冲突的发生后的管理，当今冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应当包含上述五种冲突形态的问题和演变规律，对冲突问题要实行全面冲突管理，在此基础上，才能把较低级的冲突的事后管理提升到冲突事前、事中和事后相结合的科学管理层次。

（二）组织冲突的类型

在组织活动中，冲突的发生是不可避免的，按照冲突的性质、发展的阶段、组织层次和主客体的内容不同可以对其做以下划分： 1.按其性质不同，划分为破坏性冲突和建设性冲突

破坏性冲突是指组织中具有损害性的或阻止目标实现的冲突。破坏性冲突往往是由于双方的目标不一致造成的，具有如下表现形式：（1）平时互相交流信息少，或者交流的信息是扭曲变形的。（2）听不进或不愿听进对方的观点和意见。（3）由对某一问题的看法不同发生争论，进而转为人身攻击。破坏性冲突往往会带来一些消极的后果，例如：使人产生精神压力，影响工作和身体健康；浪费时间和精力，造成组织领导的决策失误，使组织的整体目标偏离方向。

建设性冲突是指双方目标一致，但由于方法或认识上有所不同而产生的冲突。具有如下表现形式：（1）双方都明白有着共同的目标并表示关心。（2）彼此间愿意了解和听取对方的意见和观点。（3）围绕着争论问题的中心积极交流信息。[3] 2.按其所处阶段不同，划分为潜在冲突和正面冲突

潜在冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突的前提条件，但还不足以导致冲突的发生，如果主体对这种潜在的不

一致处理不当，就可能使潜在冲突明显化，造成正面冲突。

正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。

3.按其主体差异和客体内容不同，划分为目标型冲突、情感型冲突、强势型冲突、背景差异型冲突和实质型冲突

目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。

情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。

强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。

背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。

实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。

二、组织冲突产生的原因

（一）组织成员间缺乏良好的沟通

缺乏沟通，不仅个体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。大量的证据表明，沟通中的语义理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。[4]

（二）组织结构不合理

所谓“结构因素”，包含了这样一些变量：组织规模；分配给群体成员任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体问相互信赖的程度。[5]如果组织的结构冈素不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。规模较大的组织，常常会因为分工小当而引发冲突。此外，人们发现任职时间和冲突成员相关，若群体成员年轻化，并且群体离职率较高，出现冲突可能性就会大火增加。

（三）个性差异的客观存在

个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方（包括其行为）。组织内部员工个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就