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3）所制定的目标值应具有先进性和合理性。—— 9. 理解目标制定的过程

1）内外部环境分析；包括外部环境分析，内部经营条件分析，愿景和追求分析。—— 2）拟订总体目标方案；——

3）评价并选择方案；评估主要从以下几个方面：限制因素分析，综合效益分析，潜在问题分析——

4）总体目标的具体化；——

5）目标体系的优化，主要通过以下三方面进行：一是横向协调，二是纵向协调，三是进行综合平衡。——

10. 目标制定中的问题： 1.目标能否事先设定；—— 2.目标的表达方式；—— 3.目标由谁来定；——

4.目标是否一定要以书面的形式明确。—— 11. 目标运用中的问题：（了解）

1）目标是否是一成不变的；我们不能把基于环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标变成一成不变必须严格履行的东西。

2）为什么许多组织或个人订立了目标后却常常不能实现。 3）怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相关联。 4）怎样保证在日常工作中始终以目标为中心。

第六章计划

第七章 科学决策 [1] 决策的定义及其理解 决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。这一定义告诉我们： a)决策的前提：要有明确的目的

b)决策的条件：有若干个可行方案可供选择 c)决策的重点：方案的分析比较 d)决策的结果：选择一个满意方案 e)决策的实质：主观判断过程 [2] 决策的重要性 P81

a) 决策贯穿于管理过程始终

b) 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 c) 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 [3] 理解决策的过程 P75~80 a)察觉和分析问题(最重要)—— b)明确决策目标或准则—— c)制定可行方案—— d)分析比较方案——

e)选择满意方案并付诸实践—— f)监督与反馈——

[4] 影响决策的因素有哪些？P82~89

影响决策的因素有问题的类型、环境的制约、决策者的个性特点 a)问题的类型分为：

①“需改变”的问题和“需实现”的问题 ②“结构良好”的问题和“结构不良”的问题 ③“经常性”问题和“例外”问题 ④“紧急的”问题和“重要的”问题 b)环境的制约

①信息的可得性 ②组织文化 c)决策者的个性特点

①决策者的风险倾向—— ②决策者的个人决策风格——

[5] 决策方法的分类 P93（参看ppt上的分类）

? 主观决策法

（1）程序化决策法：政策、规章制度、业务常规 （2）适应性决策法：渐进式决策、经验决策 (3)创造性决策方法：头脑风暴法、发散思维法

? 定量决策法

（1）风险型决策法：期望值法、决策树法

（2）不确定型决策法：乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则

[6] 各种决策方法适应的情况？ P93~96

a)程序化决策方法：多用于处理反复出现的、“结构良好的”、“经常性”的问

题，如公文传递、设备使用等方面的问题

b)适应性决策方法：多用于管理问题复杂且模糊、多变，属于“结构不良”的问题

·近渐式决策方法：是处理复杂多变环境中不确定问题的有效方法，它减少了范大错误的风险，尽管缺少力度和直接性，但它为组织最终解决问题指明了方向。

·经验式决策方法：将复杂的问题变为可管理的问题，且有助于管理者避免重大错误,但对于处理复杂问题有过于简单化的倾向。

c)创造性决策方法：主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等 d)期望值法：用于风险型决策

e)决策树法：在实际过程中,风险型决策问题较复杂,为避免遗漏和错误,采用决策树法的固定形式进行辅助决策

d)期望值法：多用于风险型决策。 e)决策树法：辅助解决风险性决策。

[7] 不确定型决策方法：乐观、悲观和最小后悔值 P87~88 a) 保守型依据极大极小损益原则（悲观原则），即在计算出各方案的损益期望值后，先找

出各方案的最小损益值，再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案 b) 进取型依据极大极大损益原则（乐观原则），先找出各方案在不同情况下的最大损益值，

再在这些损益值中选择损益值最大的方案为决策方案

c) 稳妥型根据最小后悔值原则，以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的依据，在

决策时先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的最大后悔值，再从中选取后悔值最小的方案为决策方案，即平价策略

[8] 如何提高决策的正确性 P97~101 a)准确收集利用信息—— b)正确运用直觉——

c)明智把握决策时机和确定决策者—— d)克服决策过程中的心理障碍—— e)学会处理错误的决策——

[9] 决策的方式及其优缺点，适用场合 决策特点 方式 由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。 优点 决策速度快。 缺点 依赖于个人经验和知识。 适用场合 时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，实施仅涉及决策者个人，即使失误损失也不大的问题。 时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性时。 问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。 个人决策 在与他人协商和听取他人意见的基础上由协商决策者作出最终决决策 定。 基于群体信息。 需要较多时间； 易受他人影响。 将问题交由团队分析，通过相互交流，集体最终由团队按少数服决策 从多数的方式确定决策方案。 群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。 效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人操纵的可能。

第八章 组织结构设计 [1] 组织工作定义和内容

组织工作——是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程——P169

组织工作主要内容：1）设计和变革组织结构：建立分工合理、协作关系明确的组织模式； 2）合理配置和使用人员：使组织中每一个成员充分发挥才能，获得专业化的优势；

3）分配权利和协调关系：赋予人们完成工作所必需的权利，协调组织中各项工作的责任和相互之间的权利关系。

[2] 组织设计的理解

组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程 组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系

设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图

[3] 常见的组织结构形式有哪些？

直线－职能制——事业部制——模拟分权制——矩阵制——项目组、委员会

[4] 直线职能制的定义和特点

定义：建立在直线制和职能制基础上的组织模式

特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门（如财务部、质检科）从事专业管理

[5] 事业部制的定义和特点

定义：对内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门，实行分权管理的一种组织形式。

特点：一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权利，能自主经营，并实行独立核算自负盈亏，把政策制定与行政管理相分离，政策制定以及权化，业务运营分权化

[6] 矩阵制的定义和特点

定义：是为了适应在一个组织内，同时有几个项目需要完成而形成的组织形式——P176 特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统

[7] 组织结构设计的基本原则？

1）目标原则：根据组织目标来考虑组织结构的总体框架，其调整以是否对实现目标有利为 衡量标准

2）分工与协作原则：分工合理，协作明确，对于每个部门每个岗位的工作内容工作范围相互协作方法等有明确的规定

3）责权对等和信息畅通原则：明确分工与协作关系的同时，明确每个部门和岗位的职责并赋予其相应的职权。通过信息沟通把组织的总目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。

4）人事匹配和有利于人才成长原则：充分考虑到人员的可得性和人事匹配性，使员工在工作中得到培养提高与成长，吸引人才发挥积极性与创造性。

逐步发展和经济高效原则：由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计要讲求经济效益，既要减少不必要的管理层次又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于做总资源的有效利用

[8] 组织结构设计的过程 岗位设计：工作的专门化

工作性质划分，执行有限的工作，估算每一项工作的时间，计算所需的操作人数。 部门化：工作的归类

职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化 确定管理幅度：形成组织层次

[9] 管理幅度与组织层次，扁平型组织与锥型组织

管理幅度：——p187组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系；管理幅度的大小在很大程度上制约了组织层次的多少。

扁平型组织：管理幅度较大，组织层次较少的组织 锥型组织：管理幅度较小，组织层次较大的组织

第十章权力 [1] 权力的概念

所谓权力，是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。 [2] 管理者的职权

组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权和奖赏权。

a) 支配权：指管理者在其分管的工作范围内确定工作目标、建立相应组织、制定规章

制度、分配资源、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。 b) 强制权：是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。 c) 奖赏权：当管理者要求下属付出额外的劳动或从事下属岗位职责以外的工作时，管

理者不可以通过支配权或强制权来迫使下属服从，要通过奖赏权来诱使下属服从。

[3] 权力的类型 在一个组织中，除了每一个员工都拥有更具其岗位职责开展活动的权力以外，还存在着三种不同性质的权力：直线权力、参谋权力与职能权力。

直线权力：是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力：是组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。 职能权力：某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力——只有在被授权的职能范围之内有效。

[4] 三种权利之间的关系

1直线权力是命令和指挥的权力，○参谋权力是协助和建议的权力。直线权力和参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。

2职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。○由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此，直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权的关系”的关系。

[5] 授权的益处

1可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题。 ○

2可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。 ○

3可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 ○

4可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。 ○

[6] 授权的原则

1 明确授权的目的；授权者必须向被授权者明确所授的事项、工作要求、任务目标及权责范围，使其能非常清楚地工作。

2.职、权、责、利相当；授权必须是有职有权、有权有责且有责有利。

3.保持命令的统一性；通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责——命令统一性原则。

4.正确选择被授权者；在选择被授权者时，应遵循“因事择人，视事授权”和“职以能授，爵以功授”的原则。 5.加强培训和监督；

[7] 集权与分权的理解

分权是授权的一种形式，是一个组合向其下属各级组织进行系统授权的过程。分权是形