内容发布更新时间 : 2024/12/24 2:10:48星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
答：激励的具体过程表现为：在各种管理手段与环境因素的刺激（诱因）下，被管理者产生了未被满足的需要（驱力）；从而造成心理与生理紧张，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之生生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。
10. 马斯洛的需要层次理论的主要内容。
答：需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于1943年提出来的。这一理论50多年来受到管理界的普遍重视，流行甚广，是国外心理学家试图揭示需要规律的主要理论。马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我实现需要。马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系：一般情况下，这五种需要像阶梯一样从低到高依次满足。当低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展；同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。
11. 双因素理论的主要内容是什么？
答：双因素理论是美国的心理学家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称激励因素一保健因素理论。双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。
12. 简述精神激励的主要方法。
答：精神激励主要包括以下一些具体形式：（1）目标激励。（2）感情激励。（3）尊重激励。（4）参与激励。（5）榜样激励。（6）竞争激励。（7）兴趣激励。（8）荣誉激励。（9）信任激励。（10）文化激励。
13. 简述有效沟通的特征。
答：有效沟通的特征是及时，充分和不失真。
七、 论述题
1. 领导效果的影响因素有哪些？ 答：（１）领导者。（２）被领导者。（３）领导工作的情境。 2. 试述领导理论的发展过程。
答：大体上说来，按提出理论的时间先后顺序，现有的有关领导的理论可以分为三大类：一是领导特质理论；二是领导行为方式理论；三是领导权变理论。
（1）领导特质理论
某些西方国家的管理学者们，一直把领导者的各种个人性格特征作为描述和预测其领导成效的重要标准。领导特质理论的研究，试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的真正因素。笔者以为，西方学者提出的关于领导特质理论带有极为浓厚的主观唯心主义思想色彩；实际上，对于领导者性格特征及各种特质之间的相对重要性问题，领导特质理论并没有研究清楚；西方学者们通过实证研究所显示的结果和结论也很不一致。
（2）领导行为方式理论
西方学者认为，领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。所以，许多西方人士开始从研究领导者的内在特征转移到外在行为上。这就产生了领导者的行为方式理论。行为方式理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。三种比较有代表性的理论是：
1）美国管理学家怀特（Ralph k . White）和李皮特（Ronald Lipper）的“三种领导方式”理论。怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论———权威式、民主式、放任式领导方式，是最有影响
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的分类。一、权威式领导。所有政策均由领导者决定；工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者对下属较少接触。二、民主式领导。主要政策由组织成员集体决定，领导者采取鼓励与协助态度；下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术有相当的选择机会。三、放任式领导。组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，不主动干预。在这三种领导方式中，笔者认为以民主领导方式的领导效果最好。
2）美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施特(Warren Schmidt)所表达的“领导连续流”理论。这种连续流也称作主管者———非主管者的行为连续流。他们认为领导方式有各式各样，一个适宜的领导方法取决于环境和个性；领导方式依领导者把权力授予下属的权力大小程度不同而不同。实际上，领导连续流所提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。
3）美国管理学家利克特（Rensis Liker）的“工作中心”与“员工中心”理论。他把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事。而后者的特点是；重视员工行为反应及问题，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
（3）领导权变理论
美国管理学家菲德勒（Fred E·Fiedler）提出的权变理论认为，领导工作是一个过程，在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。菲德勒提出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是：职位权力的强弱，任务明确程度和人们的负责程度，领导者与下级关系的好坏。
3. 试述激励的过程。
答：激励的具体过程表现为：在各种管理手段与环境因素的刺激（诱因）下，被管理者产生了未被满足的需要（驱力）；从而造成心理与生理紧张，寻找能满足需要的目标，并产生要实现这种目标的动机；由动机驱使，被管理者采取努力实现上述目标的行为；目标实现，需要满足，紧张心理消除，激励过程完结。当一种需要得到满足后，人们会随之生生新的需要，作为未被满足的需要，又开始了新的激励过程。
4. 试述激励理论的发展过程。
答：概括起来，主要的经典激励理论可分为三种类型：一是需要型激励理论，以美国心理学家马斯洛的需要层次理论、弗里德里克的双因素理论为代表；二是过程型激励理论，以弗罗姆的期望理论和亚当斯的公平理论为代表；三是行为改造型激励理论，以美国心理学家斯金纳的强化理论为代表。
（1）内容型激励理论 1）需要层次理论
该理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于20世纪50年代首先提出的。马斯洛在其所著作的《人的动机理论》一文中，阐述了人类基本需要的五个层次，即生理需要（the physiological needs）,安全需要（the safety needs）, 爱的需要（the love needs）,尊重需要（the esteem needs）,自我实现的需要（the needs for self-actualization）。马斯洛认为这五种需要就像阶梯一样，从低到高，如果低一层次的需要得到了满足，那么就会向高一层次的需要发展。这五种需要并不是每个人都能满足的，越是高层的需要，满足的机会越少。马斯洛认为，同一时期的个体可能同时存在多种需要，人的行为往往是受多种需要支配的，而每个时期的需要是不一样的，每个人的需要又是不一样，但每个时期总有一种需要占支配地位，已满足了的需要就不再是一股激励力量。
2）双因素理论
该理论是由美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上于20世纪50-60年代发展起来的，在西方管理界中有比较广泛的影响。其理论前提是满意与不满意，认为企业员工不满意与满意的因素是两类不同性质的因素，并以此假设为出发点提出“激励－保健”
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理论。赫茨伯格认为激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用。保健因素，又称非本质因素或情境因素，大多数与工作环境或工作关系有关，如工作条件、公司政策、管理水平、与上下级关系等，这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满意，这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但是即使这类因素的状态水平较好，也不会使员工产生满意感；激励因素，又称本质因素或内容因素，主要与工作内容和工作成果有关，如认可、工作的挑战性、工作责任、个人发展等，这类因素的存在能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久的激励作用。
另外阿尔德弗的ERG理论及麦克利兰的成就激励理论对激励实践也具有少积极的指导作用。
阿尔德弗教授在对马斯洛的需要层次理论进行修改而使之与实证研究的结果相一致的基础上提出了ERG理论。该理论认为人有三个核心需要，即：生存需要（Existence）、关系需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。阿尔德弗教授认为，人的各种需要可以同时具有激励作用，人们可以同时去追求各种层次的需要，或者在某些条件的限制下在各种需要之间进行转化。根据该理论，管理人员在控制职工的工作行为时，可以通过了解员工的需要进而控制他们的工作结果来控制员工的工作行为，从而使工作结果满足员工的需要从而激发员工的工作积极性。
麦克利兰教授则认为，人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要，并提出了成就激励理论，这是一种从想要得到的不同结果对需要进行分类的方法。该理论对于我们在实践中对那些有强烈成就需要的人应该采取什么样的激励措施和方法具有特殊的指导作用。
（2）过程型激励理论
1） 弗罗姆的期望理论及其启示
美国心理学家维克多.弗罗姆在1964其著作《工作与激励》中提出了著名的期望理论。弗罗姆教授认为人的期望是激励人的行为达成目标的动力。人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率,也就是说如果一个人认为尝试或努力能够带来成功,那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力;如果良好的绩效带来组织奖励的可能性越大,则员工愿意付出的努力就越多;如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值,且这个个体也非常想得到这种奖励,那么,个体努力程度就会越大,如果奖励并不是个体所想要的,则他将不大可能尽力而为.
2）公平理论及其启示
该理论是则美国心理学家亚当斯于1965年提出的，主要用来解决工资报酬分配的合理性、公平性及对员工产生积极性的影响。在该理论中，亚当斯认为当个体做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较，即全体在将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作比较，只有相等时，他才认为公平。另一种比较是个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
（3）行为改造型激励理论及其启示
美国心理学家斯金纳在对有意识行为的特性进入深入研究的基础上于20世纪70年代提出了著名的强化理论。他认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。人们的行为是对其以往所带来的后果进行学习的结果，如果一个人因为他的某种行为而受到了奖励（正强化），那么他很可能重复这一行为；如果没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发
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生，当人们因为某种行为而的招致负面后果（负强化或惩罚）时，他们通常会立刻停止这种行为。但是惩罚并不能保证不受欢迎的行为将彻底消失。
5. 怎样实现有效沟通?
答：要克服沟通的障碍，实现有效的沟通，管理者一方面要明确沟通的原则，灵活运用沟通的方法，另一方面还需要不断提高沟通的技巧。
（1）有效沟通的原则。 ①准确性原则
当信息沟通所用的语言和传递方式能被接受者理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。沟通的目的是使发送者的信息能够被接受者明确，看起来似乎简单，但在实际工作中，常会出现接受者对发送者非常严谨的信息缺乏足够理解的情况。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍，而对表达不当、解释错误、传递错误的信息予以澄清。
②完整性的原则 在信息沟通中，要注意必须以保证维护组织的完整性为前提。各级管理人员为了达到组织目标，都要进行沟通，以促进他们之间的相互了解。但是，沟通只是手段而不是目的。为维护组织的完整性，就要求上级管理人员支持下级管理人员的工作，鼓励位于信息沟通中心的管理人员运用他们的职位和权利。避免越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示、进行接触。否则，会使下级管理人员处于尴尬境地，而违背统一指挥的原理。当然，如果确实需要直接发布指示，上级主管应事先同下级主管进行沟通。只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，越级指挥才是必要的。只有注意这个原则，下级才会主动配合上级，带领人们去共同完成任务。
③及时性原则 在沟通的过程中，不论是管理人员向下沟通信息，还是下级管理人员向上沟通信息以及横向沟通信息，除应注意准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级管理人员的理解和支持，同时可以使管理人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平管理效果。在实际工作中，信息沟通常因发送者不能及时传递或接受者对信息的理解、重视程度不够而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道发挥不了正常的作用。
（2）有效沟通的技巧。
在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。组织管理者可采取的改善沟通的的方法和技巧有很多，最常用的有下列几个：
①提高对沟通重要性的认识
对于管理者来说，要提高沟通水平就应充分认识到沟通的重要性。一般地，管理人员十分重视计划、组织、领导和控制，对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有了组织系统就可以了，对非正式沟通中的“小道消息”常常采取压制的态度。上述种种现象都表明沟通没有得到应有的重视，重新确立沟通的地位是刻不容缓的事情。
②提高组织沟通网络的技术
有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。要提高组织沟通网络的技术，管理人员必须在组织内建立有效的沟通渠道，尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道，因为沟通渠道畅通，有利于组织成员之间、上下级之间建立相互信任的关系，减少地位障碍和谣言的传播。在当今新技术革命的时代，沟通更加方便，速度更加快了。
③控制信息流程
为了缓和信息过多的状况，管理者有必要建立一套控制系统，使接受的信息都是重要的，而且优先接受那些较为重要的信息。所谓控制信息，是指控制信息的质和量。控制信息流程，首先
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要考虑授权下属处理某些信息，由下属有选择地将重要信息报告给管理者。其次，让下属将收集的信息加以浓缩。信息传送者作口头沟通时，要求他们列出报告的要点。再次，让下属根据信息的重要程度分类。这样，信息与信息之间就可以确定一个优先次序的关系，而且也不致于遗漏或忽略重要的信息。
④主动倾听意见
沟通技巧的关键是主动倾听。通过倾听，能使对方有被尊重的感觉，并能更好地发现对方的需要，从而使管理者做出正确的决策。因此，组织中的领导者应善于听取各种不同意见，安排时间充分与下层人员联系，尽量消除上下级之间的地位隔阂及其所造成的心理障碍，引导、鼓励组织基层的成员及时、准确地向上层领导反馈情况，使领导者了解组织中的问题，提高管理水平。
所谓主动倾听，是指不仅限于被动地接受对方所传递过来的信息与事实，了解其言辞中字面上的意义，而且要保持对其弦外之音的敏感，注意其表情、手势、眼神等非语言性沟通所显示出的感情，深入并准确地发掘其真实的内心意图。同时要主动作出反馈与提问，搞清真正问题之所在。
（3）有效沟通的制度性措施。 沟通的技巧和方法固然重要，但沟通绝不仅仅是一种临时性的技巧和方法。沟通是一种组织制度，要形成有效的沟通必须有制度保障。以下所列举的制度均能促进有效的沟通。
①建立组织内部的宣传渠道
为使组织管理人员和全体职工更好地了解情况，可考虑建立组织内部的宣传渠道，如内部报纸、内部网络、工作简报等，使组织的有关情况能得到及时沟通。
②会议制度
领导与领导工作的实质是处理人际关系，影响他人，而人与人之间的沟通是人们思想、情感交流的主要渠道。召开会议就是提供交流的场所和机会。通过会议的沟通，可以集思广益，形成共同的见解和行动方针；也可使人们了解共同目标，了解自己的工作与他人工作的关系，更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织做出贡献。组织召开的会议包括日常例会、职工代表大会等。
③ 建议制度
建议制度的建立是为了避免组织内的普通员工向上沟通的信息被过滤掉而采取的一种强行向上沟通方法。由于组织内的等级和权力上差别会形成沟通上的阻碍，通过建议制度鼓励普通员工就任何关心的问题提出意见。
6. 试述有效沟通的障碍。 答：有效沟通的障碍 （1） 组织的沟通障碍。 在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别，一层一层的过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。
（2） 个人的沟通障碍。
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