内容发布更新时间 : 2024/10/23 23:27:26星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
案例一：一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有 两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实 ，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工 作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业 平均水平来说，已经是相当高了，而且这种加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历 基础上的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。
对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高 于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难令人满意的。也有的人质疑 ，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当了解其下属表现好坏的财务部 门主管对本部门员工的酬劳行使最后决策权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司 雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才， 或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意，他责 成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式 广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用 。
根据上述情况，回答下列问题： 1(2分)( ) a b c d 2 论得以解释：(1分)( ) a b c d 3(2分)( ) a b c d 4(1分)( ) a b c d 5(2分)( ) a b c d 6 执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴别?(1分)( ) a-手段置换 b c d 7准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种：(1分)( ) a b c d
案例二：寻豹集团地处浙江省钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000 元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为 中国服装行业的“八强”之一。
自创业至1989年起，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有 大的发展。自1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他 们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场的“三部曲”。
“自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋 势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时要人代 销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消
费者层 次高、客流量大，占领上海市场可以辐射全国。当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品 的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“ 雪豹”牌子。
随后，雪豹公司在杭州、北京、沈阳、成都等国内20余个大中成都市建立了雪豹皮草行或分 公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地 市场。在质量和款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统 ，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真 正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环 的发展局面；在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不 因货紧而价昂，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出 “雪豹回狼家”保管，到秋到再发还消费者。1990年以来，“回狼家”皮衣已累计达20余万 件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界引起了强烈反响，有力地促进了企 业营销工作。
从1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。“雪豹”也因产销合一的 营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。在高 峰时，上海仅石门路一带即即百余家，形成了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方 式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。
但是，从1994年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以内销网为主的营 销机制难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公司决定转变已有的销售体制， 变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。
首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部管理不善的皮 草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、不发会。通 过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点 销售城市。
其次是变等客上门为招客上门。自从建内销网以来，由于产品供不应求，部门营销人员乃至 管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪 豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门 为招客上门。
再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东 部经济较发达地区。从1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以 满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场 的合作。这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点 ，从而使产品内销网点的销售额达3230万元。 通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场上所占的份额也 从1994年的21%左右上升到1995年的235%左右，产品产销率连年达98%以上。自1995年起 ，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了 不少客源。加之作为皮衣之级的雪豹公司所在地逝江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多， 据1996年初步统计，有近2000家。专业市场及中小企业对该公司构成了新的竞争压力。
针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原 有8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团 公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起，集 团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋 予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则
下，给各 企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对3家企业分别指定销售区域， 在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。
3家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年，雪豹在全国近5000家同 行业企业中的市场占有率再度提高到24%左右。
根据上述情况回答下列问题：
11990年左右，国产皮衣处于产品生命周期的：(1分)( ) a b c d 2(2分)( ) a b c d 31995年左右，国产皮衣产于产品生命周期的：(1分)( ) a b成长期 c d 41989年至1994年1月，雪豹集团生产的皮衣：(2分)( ) a b c d 5(1分)( ) a b c d 61995年起，国内皮衣市场：(2分)( ) a b c d 71996年9月起，集团公司将下属公司的8家企业重新组建为3家具有独立法人资格的企业， 其依据是：(1分)( ) a b c d 83家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有 ，这种做法会产生下述结果，除了：(1分)( ) a b c d
案例三：当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本·韩国等企业的强大竞争 ，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇 上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，艰 险机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在 日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经 营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。 韦尔奇一上任就大刀阔斧在减重叠机构。当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头 衔的就达25万人，高层经理500多人，仅副总裁总有130人。公司的管理层次共有12层，工 资级别竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。有人称他 为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过， 这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同 时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间的不得超过 5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的工作经营领域，如照明、电力设 备、工程塑料、发动机等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电 气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司 ，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其他很多大公司不一