内容发布更新时间 : 2024/11/15 3:13:37星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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中国石油化工集团公司母子公司体制下的资金集中管理 中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）是在原中国石化总公司基础上，于1998年7月重组设立的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，现有二级成员企业39家，其中全资子公司及事业单位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化财务公司），三级及以下企业近千家，按业务类别分属石油天然气勘探开发、炼油化工、石油天然气与化工产品销售、石化工程设计与施工、科研及其它等六大业务板块。其中，石化股份公司是集团公司以独家发起方式于2000年2月设立的股份制企业，目前总股本867亿股，其中集团公司持有的国家股占75.84%、境外上市H股占19.35%、境内上市A股占4.81%，是目前国内唯一在境内外四地—上海、香港、纽约、伦敦上市的中国企业。2009年度，中国石化实现营业收入13,920亿元，利税2,739亿元，其中利润817亿元；生产原油5,521万吨，天然气85亿立方米，加工原油1.84亿吨，销售成品油1.24亿吨，生产乙烯及其它化工品3,859万吨；职工62.5万人。

经过多年发展，中国石化已成为中国最大的一体化能源化工公司之一，是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司、第五大乙烯生产商，加油站数量位居世界第三，2010年度《财富》全球500强企业排名第7位。

一、大型集团公司多级法人体制下的资金集中管理背景

资金是企业经营运作的“血液”。资金状况及其运行质量综合反映了

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企业的资源配置、经营质量和可持续发展能力。特别是对实施多级法人体制的大型集团公司而言，如何在妥善处理好集权与分权关系的基础上，切实提升集团总部对整体资金运行的综合掌控与统筹配置能力，不仅是强化集团财务管控，提高集团公司核心竞争能力的重要内容，也是充分发挥集团公司规模优势与协同优势的基本保证。中国石化由于产业特点、组织结构及其地理分布，特别是所面临竞争环境的影响，在着力探索多级法人组织结构与管理体制下的资金集中管理方面，更有其客观必要性。

（一）适应国内外市场竞争环境、缩短与先进企业差距的需要 中国石化设立以来，以建立现代企业制度为目标，以主辅分离、精干主业、着力打造上中下游一体化的石油石化产业链优势为主要内容，不断深化内部改革，持续推进组织结构的优化调整，基本建立起了符合现代企业制度的要求，以母子公司关系为代表、以产权关系为核心的集团公司管理体制基本框架，并相应建立起了比较系统完善的管理制度体系，对不断提升中国石化的整体竞争优势，加快集团公司发展起到了显著作用。

2000年到2009年，中国石化拥有总资产从5,353亿元快速增长到1.29万亿元，年均增长15.67%，其中净资产从2,609亿元增长到5,514亿元，年均增长12.37%；营业收入从2,754亿元增长到1.39万亿元，年均增长44.97%，其中实现利税从559亿元增加到2,739亿元，年均增长43.33%。公司在世界500强企业的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在营业收入、炼油与化工产品生产能力，以及国内市场占有率等方面稳居国内首位。国际化经营也取得了长足发展。海外石油天然气勘探开发业务已进入20多个国家或地区，石油和炼化工程服务队伍已进入海外40余个国家

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或地区，海外资产总额达到3,000亿元人民币，年权益油产量接近2,000万吨。

但随着国家经济发展步伐的不断加快，特别是伴随着我国经济与世界经济的融合程度快速提高，一方面，国际大型石油石化公司先后进入中国市场，国内市场竞争日益激烈；另一方面，国内石油石化产品需求快速增长，中国能源企业积极参与国际能源市场竞争，通过取得海外油气资源确保国内能源供给的压力空前增加。面对经营环境与任务的变化，中国石化深切感到，由于石油石化行业资金密集、投资大、周期长、运营风险高的特点，与国际大型石油石化企业相比，中国石化无论是自身资金实力，还是强化集团资金管控，统筹运用集团财务资源的能力等方面，都存在较大差距。首先是集团内部资金管理模式不统一，管理水平参差不齐。融资分散、重复投资、账户众多、资金分散等问题难以彻底遏制。截止2007年底，集团各企业仅境内银行账户就有10,669个，其中：企业所属二级及以下账户近8,000个。资金使用中的低效率、不规范，甚至违规违纪现象时有发生；二是集团总部对整体资金运行的集中管控能力比较薄弱。日常资金使用分散在各企业并难以得到及时、有效的监控，而投资风险、融资担保和负债的最终清偿责任实际集中在集团总部，直接影响了集团整体利益；三是管理理念落后于发展需要。部分企业缺乏现金流管理的压力和动力，重视账面利润，忽视现金回收；重视规模增长，忽视发展质量；重视资金的保障支持作用，忽视资金占用的成本管理和运作效率等现象比较普遍。

（二）加强集团内部资金整体协调，实施有效管控的需要

中国石化是在原中国石化总公司基础上，于上世纪末、本世纪初吸收

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