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2011年上半年度工作总结

今年上半年，分厂在集团公司的指导下，广大干部职工紧紧围绕年度任务目标,克服岗位人员紧缺、坯料供应不足等不利因素，以狠抓生产总量为中心，以加强设备管理和严格标准化作业为手段，创新思路、攻坚克难、奋发进取，各项工作取得了一定成绩：分厂1-6月份共完成产量167.05万吨，完成董事局年度目标的50.17%，完成有限公司年度目标的47.73％，与去年同期173.22万吨比下降6.17万吨。重点技经指标：合格率（棒/线） 99.81％/99.63％、成材率97.73％、负偏差率3.71％、主辅机电耗67.32千瓦.时/吨、工序能耗38.25千克标煤/吨、生产辅料及设备检修费用17元/吨、生产成本4166.35元/吨。各项专业管理旗类评比共获得24面红旗，安全管理轻伤以上人身事故为“0”。为认真总结经验，查找不足，确定新目标、制订新措施，奋战下半年，现对上半年工作进行总结：

1-6月份各项指标完成情况 序号 指标名称 单位 年度目标 350 99.80 99.50 97.71 67.45 39 4.13 13 上半年 去年同期实绩 167.05 99.81 99.63 97.73 67.32 38.64 3.71 12.06 实绩 173.22 99.84 99.48 97.74 64.07 38.97 3.69 11.54 与去年同期比 -6.17 -0.03 0.15 -0.01 3.25 -0.33 0.02 0.52 与年度 目标比 完成率47.73％ 0.01 0.13 0.02 -0.13 -0.36 -0.42 -0.94 1 产量 合2 格率 棒材 线材 万吨 ％ ％ ％ kwh/t cekg/t ％ 元/t 3 成材率 4 主辅机电耗 5 工序能耗 6 综合负偏差 7 设备检修费用 8 生产辅料费用 元/t 元/吨 4.8 4.94 4.14 ―― 0.80 不可比 0.14 -5.06 9 生产成本 4171.41 4166.35 主要开展的工作： 一、多措并举抓好生产管理

1、年初，根据有限公司下达的年度任务指标，结合多个方面，分析去年存在的问题和可挖的潜力，将年度任务指标细化分解，从分厂到车间、班组、岗位、个人，让每个岗位都有任务，每位职工都有指标，在分厂上下营造了“人人头上有指标，千斤重担大家挑”的管理氛围。

2、抓好分厂二、三级经济责任制修订完善。合理岗位定员，在人员严重不足的情况下，进行内部定岗定编，以满足生产需要。及时增添、修改适应分厂实际的考核措施、细则：如热装比考核措施、中废奖罚措施、负偏差、产量单项奖措施，日、周修奖罚措施、单班超产奖及区域红旗竞赛，充分激发了职工干部的生产工作积极性，较好地树立广大职工的拼抢意识，促进了指标提升。如通过对卡车驾驶员进行了吨钢承包结算，有效地解决了车间内切头冷条堆积来不及外运的问题。

3、注重过程控制，针对制约生产的问题，分厂及时召开阶段分析会，进行协调解决。如二车间的烧轴承问题一度比较突出，通过分析会，从管理措施着手，提高动态检查，设备条线执行定期加油润滑制度，改装圆弧板加强轴向调整，生产条线注重条形吨钢控制，近两个月已逐步好转。一车间的加热炉推钢故障、热装热送问题等，经过分析会讨论制定措施后，停机时间也明显减少。三车间精轧机区域原来问题较多，通过提高工作标准，抓住一个“精”字，无论是堆钢频次还是设备故障都有明显下降，真正体现出了高速区技术含量高的特点。

4.在车间管理上，分厂实行车间主任全面负责，设备主任积极配合的管理模式。在设备管理上实行两两合并，一二车间、三四车间两个车间一套班子，集中优势力量，全面做好设备管理工作。分厂领导班子坚持每天深入一线，全部下车间参加晨会，及时传达公司指示指令，布置好一天工作。要求车间一把手休息当天过来开好班前会，车间其他领导也是如此，使得班子的战斗力有了很大提高。坚持分厂班子例会制度，每月召开不少于4次班子例会，就阶段存在的问题进行讨论分析，研

究制订整改方案，就上级的指示指令进行及时传达布置，确保各项工作形成“闭环”。针对今年人员有史以来最少、长病假人员多，品种规格向小的方面倾斜的不利情况，在二车间生产∮10mm、四车间生产∮16mm三切分时，多次召开班子会议，提前对上次生产过程中暴露的问题进行排查分析，对二车间活动墙进行改造，将四车间15#16#普通辊换成WC辊环，使得小规格生产能顺利进行。

二、精心组织，全力开展重点指标攻关

认真学习传达文件精神，抓好活动动员，发动全员参与，对部门存在的主要问题及问题症结进行排查，高起点确定重点指标攻关项目及目标，制订了指标攻关责任管理网络，并落实了具体措施及责任人。今年分厂的重点攻关指标主要有成材率、负偏差和三车间的切废率三项，从3月份实施以来，通过组织轧线人员重新复习相关工艺规程、加强司炉质量、严把工装件质量关、加强轧机工的动态点检、抓好后区设备的稳定、减少耍龙钢等措施，除了负偏差与攻关实绩有差距外，分厂成材率指标达97.74%、三车间切废率达0.07%，都达到或超过攻关目标。

三、狠抓设备操作标准，落实设备长效管理

1、进一步强化设备基础管理工作，健全设备管理网络，层层级级分清职责，并结合实际，以以往事故为教训，狠抓内部管理。

2、围绕设备管理标准化要求，坚持从规范职工行为抓起。通过不断灌输标准化作业的思想，已逐步规范提高。如四车间的油气问题，通过推进标准化作业，现在导卫更换的频次明显减少。一车间倍尺剪的编码器更换原来要6-7个小时，现在只要1个小时。

3、严格执行日修、周修制度，为保证检修质量，继续实行日修早到制，常日班主值以上人员坚持每天提前到车间，全面了解掌握中夜班生产及设备运行情况，结合实际，有的放矢做好人员及检修工作安排，有效利用45分钟日修时间，确保日修质量。

4、进一步加强设备生命周期管理，做好设备台账，严格执行设备定修制度，确保设备正常运行。

四、坚持向小改小革、设备技改要效益

分厂设备条线针对制约生产的薄弱环节,认真组织攻关。上半年，对一车间加热炉推钢机存在齿条座磨损、运行不同步等现象，利用大修对推钢机进行了彻底改造，大修后该区域故障基本消除。针对一车间1#剪剪臂内轴承，因剪切过程中冲击力过大经常损坏，更换频繁，把轴承改成铜套，彻底杜绝了这类故障。根据公司品种结构调整计划，分