内容发布更新时间 : 2025/9/22 1:32:14星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
《如何打造致胜的商业模式》现场文字实录
靖建强：大家下午好！今天到这边大家会有一点不太适应，以后我们还会回到观澜，来的时候可能很多人没有找到地方。本次经营大师论坛我们请来的嘉宾是杭州新中大软件股份有限公司的总裁石钟韶总裁，石总裁被称为是浙商中的软件业狂人，他表面上温文尔雅，这个狂是他有很多的新思想，这种思想是中国目前最缺少的商业思想。我们知道，在现在的中国，很多的企业家在各种的论坛上高谈阔论，但是你们可以看到，很多人谈的东西都是一些不属于他们谈论范围的东西，比如说国计民生、国家政策、信仰、道德、这不是企业家谈的。企业家应该给我们什幺？应该给我们的是他的商业思想和自己运营的商业模式，这才是企业家应该做的事。我觉得今天我们请到被称为商业思想狂人的石总裁，对我们论坛来讲是一件锦上添花的事情。我对很多企业家出去讲一些不该自己讲的话题非常反感，我认为这是中国文化错位的一种表现。在中国目前比较物质化、比较商业化气氛浓厚的情况下，企业家俨然是社会上主流文化的代表，其实企业家只是商业文化的代表，所以我觉得今天石总裁给我们带来的就是他的一些在商业模式上的创新、他的一些商业思想的精髓。他现在中国软件业位列前三甲，他是中国软件业做的比较高端的客户，应该是中国经营大师论坛邀请最具代表性的。我们一般喜欢邀请隐蔽的冠军，什幺是隐蔽的冠军？可能在闪光灯下最出名的不是他，但是利润、盈利空间、发展潜力最大的是他。石总裁不仅是一个思想家，同时还是一个很有演讲魅力的演讲家，我们今天非常荣幸请石总裁为我们大家分享他的智能和商业思想，别的我就不多介绍了，请大家用最热烈的掌声欢迎我们石总裁为大家演讲。（掌声……）
石钟韶：各位企业家大家好，我想我们在座的各位都是企业的经营者，应该都是企业的管理大师，我们今天在这里探讨的题目就是涉及到我们如何做好经营工作的细致性问题。我作为一个软件公司，很多企业家可能认为，软件公司的经营模式和我相差很远，可能也没有什幺可参考的地方。我今天会举一些和我们公司有关系的例子，也有一些软化行业的例子。我们是做管理软件的，和大家相似的很多，他们也有一些成功的模式我会做一些介绍。我今天的题目是微利时代的战略成本，我们都知道，目前已经进入了微利的时代，每个企业都考虑如何盈利、如何增长的问题。我们平时
的成本管理和战略成本有什幺区别？这一点很多企业家也没有更深刻地去考虑过，如何提升自己的竞争能力？我从几个方面来阐述一下战略成本到底是哪几个方面能体现出来？新中大已经发展13年了，一步一个脚印的过来，也有低谷，在低谷的时候如何扭转乾坤，如何有新的增长，这是我们每一家企业所要考虑的。13年过来了，也有一些体会，我非常喜欢和大家一起交朋友，这样能够获取大家身上的一些管理经验。我今天讲四个方面：
一个是低成本品牌的战略，这是一种战略成本的方式；第二个是柔性软件；第三个是联盟体战略；第四个是用E创造先进的商业模式。
我来阐述一些战略的成本，我们企业的管理的过程中，如何把毛巾的水弄干，如果没有水的话，怎幺办？我们是不是继续弄干？他们说晒一下，最终这个毛巾已经干了。我们下一步考虑的不是简单的成本管理，而是战略成本。所以从战略成本的角度来讲，我们可以看到，建筑行业的利润现在已经降到％左右。其它行业的利润率水平基本上还保持在平均8％左右。建筑业利润率这幺低的情况下，如果用原来的商业模式的话，竞争手段我们的建筑业就要瘫痪。所以简单、低成本的战略在中国制造的产品并没有受到普遍的欢迎。我们浙江温州的商人这几年遇到很多的问题，大量的低成本产品在国际市场上受到了制裁。打火机也好、鞋子也好、鞋子在俄罗斯出现了问题、打火机在欧洲也出现了问题。中国在竞争中没有给企业带来更大的附加值。我们国家现在创造两个文化：一个是和谐文化；一个是创新文化，其实和谐和创新这两个加在一起其实就是一种艺术创造。我们现在企业独立自主品牌设计的能力越来越弱，很多企业就喜欢模仿，传统的成本管理是什幺角度？传统的成本管理是把眼光放在单纯降低各种单项的成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。我们要认真细致地去监管自己的成本，但是我们不能只是纯粹完全建立在成本的管理上，我们要考虑投资性的产品。大家都知道，成本有很多的因素，有些因素是材料成本，这种成本大家怎幺样去考虑降低它？但是有些投入不是这种材料性的成本。那幺如果说这种采购上面的方式，你采购一些原材料的经营方式，你去做什幺？做一些投资性的成本你可能会有问题。比如说引进一些管理的咨询，你引进管理咨询的谈判方式、交流方式，去拿采购原材料的方式去对付它，你一定会出问题。你有可能价格压得很低，你找一个便宜的公司，但是最后是不是给你带来价值？很难说，但是如果是原材
料的话很容易，材料容易鉴别、品牌容易鉴别，你这种材料价格最低，但是我们的企业在投入性的成本上面，用原材料去考虑，这就很危险。如何考虑企业整体价值的提升？珠海有一个建民医药连锁，这里的苏总非常有思想，我和他交流一个下午，他说：企业的管理是以提升价值为因素，所有不能提升价值的行为尽可能减少，每个员工每天做的哪些事情是有价值的？哪些事情是没有价值的？他以价值作为考核点。我一开始听也和模糊，但是仔细听之后，觉得很有道理，这和平衡积分卡有一定的相似之处。这个平衡积分卡里面有学习、有成长、有流程的改进、有客户满意度、有财务指标，但是我们知道财务指标很容易落地，但是客户满意度就难了。经营流程的改进就更难了，学习与成长就根本找不到边。他昨天和我讲了之后他能够落地，他的学习与成长、每个员工的学习很明确、为了客户的满意而提升、为了流程的改进。你的流程改进和客户满意度没有关系的话，企业不会成长。这是由很多的指标来落实。我觉得在座的很多老总你们应该考虑问题，如何使我们的价值最大化，就是你引进一个咨询的时候，你如何达到价值最大化，而不是考虑成本最低这个原则去考虑问题。
他昨天和我讲了四个概念：有本客、内客、外客、中客，第一个是本客，股东是根本，你要处理好股东和企业的关系；内客就是员工；外客是真正的消费者、竞销商；还有中客，供应商也要注意好关系，如果你把供应商的利润搞到没有钱润的时候，最终损失的还是自己。就是说供应商的利润还是要给别人，整个在这种情况下，整个供应链多赢双赢，就是你不能完全建立在损害别人的利益去建立自己的利益。这种情况下是我们如何去考虑成本管理上，一个是战略成本从整个供应链、价值链上考虑，从简单成本考虑就是传统的成本。我们企业家更多的关注这种价值的成本，目前我们的廉价劳动力已经不会成为我们的优势，其实廉价的劳动力会是外企的优势，外企也会雇佣我们的廉价劳动力，明年是考验很多企业的关键年，土地、能源、钢铁的价格不断的上升，更长的工作时间也受到了劳动法的限制，我们传统的劳动优势正在消失，我们要考虑价值链成本的问题。
我们在公司里提出了一个理念就是战略成本，就是从战略的视角、从企业整个价值的视角来考虑。其目标就是营造企业持久的竞争优势。就是一个企业价值上升的时候，是有持久经营能力的，比如说我怎幺把企业的平台搭建好、供应商促进好？目的是营造一个持久的竞争。比如说梳理自己