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“客户费力度”（Customer Effort Score，CES）

(2010-12-02 23:56:06)

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客户满意度CSR（Consumer satisfactional research），也叫客户满意指数，是对顾客满意度调查系统的简称，指客户期望值与客户体验的匹配程度，也可以理解为客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。

传统观点认为，客户满意度就会相应地带来客户忠诚度，然而在马修·迪克逊、凯伦·弗里曼和尼古拉斯·托曼在近期《哈佛商业评论》上发表的《停止取悦客户的努力》一文中，一项超过75000人参与的研究表明，相对于超出预期对客户提供服务，客户忠诚度和公司怎样妥善实现他们最基础、最基本的承诺更有关联，而与客户满意度之间几乎不存在任何关系。

客户满意度与客户忠诚度的最大不同在于，客户满意度是衡量过去交易中满足客户原先期望的程度，而客户忠诚度则是客户继续惠顾这家公司、增加商品消费量、参与活动和成为公司品牌传播者而不是品牌破坏者的意愿。可惜的是，80%的企业客户服务机构都没有意识到这个区别，他们直观地在客户满意度和客户忠诚度之间画上等号，将客户满意度作为衡量客户体验的主要标准。

超出客户期望提供服务，如提供退款、免费赠品等，只是使客户比简单满足客户需求多出一点忠诚度。定量地分析，客户服务满足客户期望程度与客户忠诚度呈现出开口向下、上凸的抛物线形态，即随着客户服务满足客户期望程度的提高，客户对企业的平均忠诚度逐渐增加，但边际效用递减，当客服满足客户期望值超过客户忠诚度最大值点后，客户的平均忠诚度不升反降。

如果将客户忠诚度看做一块馅饼，其中绝大部分是由产品质量和品牌这些馅料构成的，服务仅占其中很小比例。馅饼的味美与保鲜仰仗于质量、品牌以及服务等各方面组成成分，

馅饼的变质发霉却只需要服务这一小成分的一朝溃烂。我们惠顾一家公司，是因为这家公司供应质量、有价值和品牌皆上乘的产品，我们拒绝光临一家公司，则多半是因为它没有提供或提供低劣的客户服务。

低劣服务在人群中产生的连锁反应是惊人的：25%的客户可能会对公司的客户服务给予好评，65%的客户可能给予差评；在有正面服务互动体验的客户中，23%的人会将这种体验告诉10个以上的人；在有负面服务互动体验的客户中，48%的人会将这种体验告诉10个以上的其他人。

探究困扰客户的根源所在，有助于我们理解在高客户满意度的情况下，客户忠诚度萎靡不振的真正原因。客户忠诚度难以有本质上提高的根本在于：客户解决问题太费劲。56%的受访客户声称他们不得不重述同一个问题；57%的受访客户抱怨说他们不得不频繁转换服务渠道，即在尝试通过网站解决问题未果后仍需打电话；59%的受访者认为要花费太多精力解决问题；59%的受访者称曾经电话被转移；而62%的受访者则抱怨为了解决同一个问题，不得不反复和公司取得联系。

针对客户解决问题费劲的抱怨，《停止取悦客户的努力》一文首创了“客户费力度”（Customer Effort Score，CES）的概念，通过询问客户“你个人需要费多大的劲才能解决问题？”这样的问题来具体衡量，计分标准从1分（最不费劲）至5分（最费劲）不等，客户服务机构能够通过CES以及可操作的比如重复呼叫、电话转接和渠道转换等其他度量，来进行“费力审计”，致力于减小CES并改善客户需要耗费过多精力的领域。

三种度量预测能力的评估结果表明，净推介者比例（NPS）比客户满意度（CSAT）预测效果要好，CES在客户服务互动上则要超过NPS和CSAT这两种度量。CES的预测能力非常强大。在声明没有太费力的客户中，94%的客户表达了希望再次购买的意愿，88%的客户则说他们会增加消费量，只有1%的客户说他们将散布对公司消极的言论。相反，81%曾有过相当费劲解决问题经历的消费者声称他们将对公司进行负面宣传。

CES在服务领域的卓越表现主要源自以下两方面：一是相对于NPS捕捉对公司更加整体的印象，CES着重在交易层面捕捉客户的印象；二是它不仅捕捉积极体验，同时也捕捉

消极体验。许多公司目前已经成功实施了低CES的方法来提供服务，以下五种策略则是每一个公司都可以借鉴的实施低CES方法的具体策略。

一、着眼于解决当前问题，也要注意防止下一个问题的产生。尽管在第一次电话中已经对客户进行了解答，22%的客户重复呼叫中反映的问题却仍然是与之前电话中反映的问题相关的下游问题。公司尽管设备齐全，完全有能力预见并解答客户的这些问题，他们却几乎很少这样做，因为他们通常都将注意力集中在管理电话呼叫时间上了。公司必须意识到的是，客户并不如他们所愿只是根据一次电话，而是同时会根据公司处理延伸出来的如按揭或设立宽带网络这样的服务项目的情况，来感受他们是否费了很大的劲才把问题解决掉。

二、客服代表应加强和客户之间的情感交流。客户和客服代表之间的沟通障碍是客户重复呼叫的重要原因。公司应教会客服代表怎样倾听出一些能够表明客户性格种类的暗示，快速判断出对方是“管理者”、“思考者”、“试探者”还是一位“表演者”，并随之修改他们的回答，并提供给客户和他们性格种类相适应的建议。

像“不能”、“不会”和“没有”这样一些微小的否定词往往会引发客户的抵触情绪并使他们反复拨打电话进来，因此，公司应训练客服代表们学会委婉地措辞。相对于“我们库里没有这件商品”，“我们的库房在两个星期后会有这件商品的货源”尽管只是简单的句式改变，欧思朗－喜万年公司就将它的客户费力度从2.8降到了2.2，比我们在企业对企业电子商务公司中看到的平均水平要低18.5％。

三、增加自助服务渠道黏性，最小化渠道之间的转换。许多公司会问：“我们怎样让客户能自己登录我们的自助服务网站呢？”然而打进的电话中的57%事实上都是由已经光顾过自助服务网站的顾客拨打的，客户并非唯独青睐电话询问这种方式，而是无奈地在眼花缭乱的语音回答、网站、电子邮件、聊天、在线支持社区、Facebook社交媒体等自助服务渠道前感到手足无措，却最终无法做出合适的选择。结果是，客户尤其是使用经验并不丰富的用户花费了很多精力在不同渠道间穿梭，最终却还是通过电话解决了问题。

四、通过从不满意或无助挣扎的客户处获得反馈来减少客户费力度。许多公司都进行电话后的回访调查来评估内部绩效，但是，他们可能忽略了用他们收集的数据去倾听那些不满意客户的心声。

国家澳大利亚团体的方法值得借鉴：公司对前线客服人员进行特别培训，让他们给评他们低分的顾客打电话。客服代表首先要努力解决顾客的问题，同样也收集一些反馈来促进服务的完善和改进。公司解决问题比例因此上升了31％。这样的学习和干预并不仅仅局限于电话渠道。一些公司监控客户的在线行为以辨别哪些客户在试图寻求帮助时无助挣扎。

五、让客户有较少费力的体验。大多数客户服务机构将时效视为比质量更重要，在评估客服代表的工作绩效时仍然强调诸如平均处理时间等生产率度量标准。他们如果能摒弃“唯生产率马首是瞻”的观念，状况将会得到改善，因为这种观念无疑会让客户感觉解决问题更为费劲。

取悦客户并不能培养客户忠诚度，减少客户为了解决问题而必须耗费的精力却能培养客户忠诚度。客户们真正想要的只是他们所提出问题的一个令人满意的解答，公司必须能真正帮助他们迅速简单地将问题解决掉。公司负责人应将焦点集中于降低客户费力度来降低客户的不忠诚，客服代表应积极抢占先机使得客户不必为同一件事情再次来电询问，在交流互动中加强和客户之间的情感交流，最小化客户在渠道之间的转换，倾听并向不满的客户学习，专注于问题的解决，总之，力图使客户花费更少的力气，从而变得更加忠诚。

转载《21世纪商业评论》10年8月号