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第 3 章 中国石油公司全球费用分摊机制构建和运行基础

通过对国际石油公司管理模式的发展和全球费用分摊机制构建情况的讨论，设立专门的管理和服务公司，实施专业化管理，提供集约化的服务，已经成为国际石油公司的共识。相应的，构建符合国际惯例和合理的全球费用分摊机制也在大量分摊费用的累积下成为必然。上升到管理层面，全球费用分摊机制的建立促使在总部提供服务和管理的部门与海外机构之间引入了市场机制，并以市场机制推动服务意识和服务质量的提升，强化技术力量，最终将促进油气勘探开发核心业务的发展与壮大。

在构建公司全球费用分摊机制时，中国石油公司在充分借鉴其他国际石油公司的先进的管理经验、理念、技术方法的基础上，综合中国石油公司兼有投资和管理功能的实际情况，确立了将可分摊成本按照服务类型的不同归为直接费用和间接费用，分别通过写时制和分摊因子方式进行分摊的基本思路，并采取了“分步推进、试点运行”策略，由简到繁、由易到难，先试点后推广。中国石油公司通过设计思想国际化，开发实施本地化的策略构建了既符合本单位实际情况，又有利于实施的具有独创性的全球费用分摊机制。

为保证总部费用分摊机制的顺利建立和运行，夯实实施基石，公司采用了成立专门项目机构的组织体系，注重从上到下的观念宣贯，调动员工积极性；同时根据总部职能部门的活动性质区分不同类型的费用性质确定费用分摊的基础；根据“OECD 指南”和 2 号文规定确定相应服务费价格基础。 3.1 项目组织体系基础

全球费用分摊以针对海外机构的服务为前提。费用分摊的对象为总部各职能部门为各海外机构提供服务的费用，因此，如何确定总部的活动是否为使海外机构真正受益的服务，如何归集相关服务的费用，都有赖于总部职能部门的合作与参与，需要调动财务和业务部门等各方面的力量，协调相关部门共同配合。

具体实践中采用专门项目组的管理方式，设立了包含总部各个职能部门在内的项目组，确定了各部门的项目组成员，以明确责任、协同作战、分级落实。在项目公司，明确项目经理为费用分摊管理第一责任人，项目指定专人与总部进行对接，及时对重要问题决策进行沟通。 3.2 思想观念基础

全球费用分摊不是单向的总部对海外机构的费用分摊，由于石油行业的特殊性，针对来自总部的费用分摊存在大量严苛的，包括项目所在国政府的审计、合作方的审计等等。因此，必须调动海外项目机构的积极性，探索在当地可行的费用分摊方案，准备不同项目机构认可的分国别的支持文件，从而在全球统一的费用分摊框架下搭建不同层次/国别的操作路径。

首先需要公司管理层对构建全球费用分摊机制高度重视，必要时可将该项工作列入公司年度重点工作任务。同时，要强调建立全球费用分摊机制的宣贯，注重项目启动大会、成果汇报会和海外考察，使大家在思想上、组织上、行动上达成共识，齐抓共管。

海外项目公司层面可能会担心总部费用分摊到项目公司后，会额外增加该项目承担的管理费用，影响总部对项目公司管理费用的考核；此外，由于关联方费用历来是国家石油公司、当地税务局及联合作业者审核的重点，总部费用分摊后还可能给项目公司带来额外的风险。为调动海外项目公司的积极性，总部可以在对相关海外项目进行年度费用考核时，考虑剔除总部费用下沉因素；并在年终绩效考核时，总部将根据相关海外项目对此部分下沉费用回收情况（税前抵扣）给予加分奖励，并列入项目考核指标。关于费用分摊涉及到的审计风险，中国石油公司也鼓励海外项目事先筹划、提前准备和控制，将相关风险控制在可控的范围内，以消除项目公司的顾虑、获得其支持。

在宣贯方面，可以采取形式多样的宣贯，通过数次专题培训、公司内部信箱发布宣传材料、并通过周例会、周报、月报等多种场合进行宣传，以得到公司上下的大力支持。另外，为了使相关人员尽快熟悉、掌握新的费用分摊机制，针对写时流程、配套预算和核算体系等实操层面的业务，也应进行轮次培训，为推广实施新的体系奠定坚实基础。 3.3 费用分摊基础

根据 OECD 指南，判断总部内服务是否已经提供，取决于该活动是否为某相关成员带来经济或商业价值，从而提高其商业地位。相应的，判断该项服务费用是否可以向关联方分配，则应该考虑在可比的情形下，独立企业是否愿意由另一独立企业为其进行该活动并向后者付费、或者自己完成该活动。 以下活动不构成总部内服务活动，总部从事以上活动而相应发生的成本费用不应向各关联方分摊：

股东活动，一般是指一个总部成员仅由于其在一个或多个成员中拥有的受益权而进行的活动，如与母公司本身的法律组织相关的母公司股东会议、发行母公司股票以及监事会相关活动等。

重复活动，指某个总部成员所从事的服务活动仅仅是重复其他总部成员开展的服务活动，或是已经有第三方向该其他总部成员提供该服务。

间接活动，指某一关联方，如股东或总部服务中心，专为某一部分服务接受方提供的服务，但间接给其他关联方带来经济效益的活动，如总部重组。 被动服务，指因总部地位而被动获得附带利益的活动，如因总部地位原因而获得更高额度的信用贷款。

其中，考虑到中国石油公司均为国资委管理的国有大型企业，除了一般企业的经济利益目标外同时肩负中国企业走出去寻找油气资源的国家使命及社会责任，其股东活动在总部费用分摊中的区分就尤为重要。股东活动和提供服务两者的区别在于是以股东利益还是以服务对象的利益出发行事。需逐项分析总部各个部门从事的各项明细职能，了解各项活动是否使海外项目机构受益，对具体的受益点详细记录，以应对日后的审计。根据分析结论，除总部少数部门全部从事股东活动外，大部分部门活动既包括股东活动，又包括服务。 为有效剔除股东活动费用，可以首先摘出管理费用中明显为股东活动的科目，比如董事会费、离退休人员薪酬等；其次，可以根据部门内从事股东活动的人数占部门总人数的比例，或者工作量比例，量化并剔除部门内部的股东活动费用。

针对技术类部门等各项活动都为海外项目机构服务的部门，可以考虑其部门经理仍有较大比重从事总部汇报等工作，而创造性地将管理层的工资作为股东活动费用剔除。

具体来看，包括新项目开发部、部、部和资产运营部在内的主要起到管理、领导、监督和指导职能部门发生的费用被划分为不可分摊的股东活动费用；包括勘探部、开发生产部、工程部、科技管理部和 HSE 部在内的主要负责生产、开发和勘探职能的部门被划分为可分摊费用；其他主要负责提供综合支持服务的部门则按照具体情况被分别划分为可分摊费用和不可分摊的股东费用。对总部职能部门的活动性质划分总结参见图 3-1。 3.4 服务费价格确定基础

由于总部与其海外项目机构之间在税法上构成了关联方，故相应的总部费用分摊（由总部为海外项目机构提供服务而收取服务费用的行为）被确定为关联方交易。其所能分摊的费用（服务费价格）同时应遵循《中华人民共和国企业所得税法》、《中华人民共和国企业所得税法实施条例》、《特别纳税调整实施办法（试行）》（以下简称“2 号文”），以及国际通行的《经济合作与发展组织税收协定范本》(以下简称“OECD 税收协定范本”)和《经济合作与发展组织跨国企业与税务机关转让定价指南》(以下简称“OECD 指南”)、费用分摊项目所在项目所在国的相关关联方交易规定。

为规范关联方交易行为，2 号文规定了以下企业可用以测试其关联交易是否符合独立交易原则的转让定价方法： （1） 可比非受控价格法 （2） 再销售价格法 （3） 成本加成法 （4） 利润分割法