内容发布更新时间 : 2024/11/15 4:34:32星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

据美国公司下的订单生产的， ALTEC公司根据这些订单的要求由工程部开发出样机后，采购部根据客户订单的交货期提前40天左右下订单给材料供应商。随后不久，有些客户订单由于客户的原因会在外观及功能等方面进行修改，要按新的要求生产出产品，必然需要供应商按新的要求生产材料，原来的部分材料订单必然要取消，取消订单给供应商造成的材料报废损失自然由ALTEC公司承担。

ALTEC通过与供应商协商将订货时间由原来的40天缩短为29天，同时提高产品开发速度和推行适时生产系统，尽量使库存等于零（但并未完全做到），使取消订单造成的报废明显减少。通过采取以上措施，ALTEC公司材料废品率由原来的2.2%降低为现在的 1.75%，使单台音箱的材料用量减少。单台音箱的材料报废成本降低如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台材料报废成本降低额分别为US$8.66元、US$7.43元和US$6.55元。

通过价值工程，采购管理和生产管理，使直接材料成本降低总额为1860万美元。其中：

12喇叭电脑音箱材料成本降低额为358万美元{6200台×（US$81.94+US$486.84+US$8.66）}，

10喇叭电脑音箱材料成本降低额为891万美元{18000台×（US$79.7+US$408.03+US$7.43）}，

5喇叭电脑音箱材料成本降低额为611万美元{14000台×（US$77.13+US$353.03+US$6.55）}。

（4）直接人工成本控制

为完成直接人工目标成本，ALTEC公司组织人力资源部将生产工人每小时工资由2003年的US$5.25元调减为 2004年的US$4.98元（即目标工资率）；同时尽量采用自动化作业，尽量消除非增值作业，减少人工作业和减少加班，使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的单位产品生产工时分别由2003年的54.26小时、46.52小时、41.03小时减少为2004年的40.04小时、 34.33小时、30.28小时（即目标工时）。然后将此目标工时落实给生产部门，生产部门又将此目标工时分解到产品制造的每一道工序和每一个车间，车间又将目标分解给班组和个人。实际执行结果是：直接人工降低总额为275万美元。其中：

12喇叭电脑音箱降低额为53万美元（6200台×（54.26小时×5.25元/小时－40.04小时×4.98元/小时））；

10喇叭电脑音箱降低额为132万美元（18000台×（46.52小时×5.25元/小时－34.33

小时×4.98元/小时））；

5喇叭电脑音箱降低额90万美元（14000台×（41.03小时×5.25元/小时－30.28小时×4.98元/小时））。

（5）制造费用的控制

ALTEC公司制造费用中比较大的三项费用是水电费、低值易耗品摊销和厂房租金。过去，生产和生活用电都靠公司自己的二台发电机发电，发电用的柴油是外购的，但柴油价格在不断上涨，昂贵的发电机一年要大修一至二次，每修一次都要花费四至五万元人民币，有三名机修工专门负责发电机的日常运行和小修理，加上发电机的折旧，每发一度电的成本是人民币1.36元，而供电公司的每度电只有人民币0.78元，公司决定无论是生产还是生活用电，平时只用供电公司的电，只有停电时才自行发电，三名专职的机修工变为兼职的，此做法同时也减少了发电机的磨损和修理费，这样，使公司2004年比2003年减少电费235万美元。

过去，低值易耗品的申购和使用处于失控状态，特别是生产部门盲目申购生产用小型工具，机修部门盲目申购维修用品及工具，并且丢失和损坏严重。公司决定每个部门设一名兼职的财产管理员，由财务部的一名副主管总负责（兼职），负责登记低值易耗品数量式明细账和进行日常管理，每季度盘点一次，发现账实不符的，管理员要负责查明原因后上报副总经理，由副总经理对责任人进行必要的奖罚。此措施使此项费用2004年比2003年减少45万美元。

ALTEC公司部分厂房是租赁的，公司人事部组织人员对本市其它镇区的租金情况进行了大量调查，结合交通情况，地理位置，经济发展情况等，发现公司的租金偏高，于是公司与房东进行了卓有成效的谈判，使租金有所降低，与2003年相比，2004年租金减少了25万美元。

制造费用的其它项目也有不同程度的降低，使2004年制造费用总额比2003年降低了577万美元，实现了目标。

（6）期间费用的控制

ALTEC在未实行目标成本控制以前，也一直是把部门作为成本中心来归集费用的，这非常有利于将目标值按部门进行分解和落实。

2004年，公司对广告费，利息，交际应酬费，售后服务费用，差旅费等实行了重点监控：进出口部对广告效益进行了评估，控制了不必要的广告费支出；财务部对资本结构和资产负债情况进行了分析，寻求最佳债务结构，努力降低资金成本；财务部也制定了交际应酬费的管理办法，杜绝了以交际应酬为名，用公款吃喝的现象；公司为了加强和完善

售后服务，着眼企业长远发展目标，增加了售后服务费用；人事部制定了切实可行的差旅费报销标准，使该项费用控制有章可循，比如，通过调查分析，确定了公司不同级别人员，出差不同城市的交通费和住宿费报销标准。

实际运行结果是：2004年的期间费用比2003年降低了10%，即降低了 131万美元。其中：销售费用降低额为7万美元，管理费用降低额为110万美元，财务费用降低额为14万美元，实现了期间费用的降低目标。

【案例3】

厦门三德兴公司作业成本法的实施

（一）企业背景及问题的提出

厦门三德兴公司为生产硅橡胶按键的企业，主要给遥控器、普通电话、移动电话、计算器和电脑等电器设备提供按键。1985年11月开始由新加坡厂商在厦门设厂生产，1999年为美国ITT工业集团控股。厦门三德兴公司年总生产品种约6000种，月总生产型号300多种，每月总生产数量多达2千万件，月产值为人民币1500万元，员工约1700人。企业的生产特点为品种多、数量大、成本不易精确核算。

厦门三德兴公司在成本核算和成本管理方面大致经过两个阶段：

第一阶段（1980年～1994年）：无控制阶段。1994年以前，国内外硅橡胶按键生产行业的竞争很少，基本上属于一个卖方市场，产品的质量和价格完全控制在生产商手里，厦门三德兴公司作为国内主要的硅橡胶按键的生产商之一，在生产管理上最主要的工作是如何尽可能地增加产量，基本上没有太多地考虑成本核算与成本管理的问题。

第二阶段（1994年～2000年底）：传统成本核算阶段。从1994年开始，一方面，硅橡胶按键行业的竞争者增多，例如台湾大洋、旭利等企业的加入；另一方面，由于通讯电子设备的价格下降，硅橡胶按键产品的价格也不断下降，1994年硅橡胶按键价格跌了近20％。硅橡胶按键行业逐渐变为买方市场。成本核算问题突出表现出来，此时公司才开始意识到成本核算问题的重要性。在这个阶段，公司主要采用传统成本法进行核算，即首先将直接人工和直接原材料等打入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配，分配率的计算公式为：

分配率＝单种产品当月所消耗的直接人工／当月公司消耗的总直接人工

由此分配率可得到各产品当月被分配到的制造成本，再除以当月生产的产品数量，从中可以得到产品的单位制造成本，将单位制造成本与直接原材料和直接人工相加即得到产

品的单位生产总成本。企业简单地将产品的单位总成本与产品单价进行比较，从中计算出产品的盈亏水平。

1997年下半年的亚洲金融风暴造成整个硅橡胶按键市场需求量的大幅度下降，硅橡胶按键生产商之间的竞争变得异常激烈，产品价格一跌再跌，产品价格已经处在产品成本的边缘，稍不注意就会亏本，因此，对定单的选择也开始成为一项必要的决策。厦门三德兴公司的成本核算及管理变得非常的重要和敏感。此时，硅橡胶按键已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程，一方面，生产过程复杂化了，厦门三德兴公司每月生产的产品型号多达数百种，且经常变化，每月不同，其中消耗物料达上千种，工时或机器台时在各生产车间很难精确界定，已经无法按照传统成本法对每个产品分别进行合理、准确的成本核算，也无法为企业生产决策提供准确的成本数据；另一方面，企业中的行政管理、技术研究、后勤保障、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加，为此类活动而发生的成本在总成本中所占的比重不断提高，而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配。如此一来，以直接人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用，公司必须寻找其他更为合理的成本核算和成本管理方法。

（二）作业成本法在企业的实际运用

厦门三德兴公司实施作业成本法主要包括以下三个步骤： 1.确认主要作业，明确作业中心

作业是于企业内与产品相关或对产品有影响的活动。企业的作业可能多达数百种，通常只能对企业的重点作业进行分析。根据厦门三德兴公司产品的生产特点，笔者从公司作业中划分出备料、油压、印刷、加硫和检查等五种主要作业。其中，备料作业的制造费用主要是包装物，油压作业的制造费用主要是电力的消耗和机器的占用，印刷作业的成本大多为与印刷相关的成本与费用，加硫作业的制造费用则主要为电力消耗，而检查作业的成本主要是人工费用。各项制造费用先后被归集到上述五项作业中。

2.选择成本动因，设立成本库

成本库按作业中心设置，每个成本库代表它所在作业中心由作业引发的成本。成本库按照某一成本动因解释其成本变动。这当中成本动因的选择非常重要，成本动因是一项作业产出的定量计算。通常成本动因的选择可以从两个方面来考虑，一是作业的层次，二是驱动的特点。所谓层次指作业概念中的单位作业、批作业和产品作业等构成；所谓驱动指产品消耗作业的性质。驱动一般包括经济业务驱动、期间驱动、密度或直接收费驱动等。其中经济作业驱动指依作业发生的频率来计量的驱动；期间驱动指用完成每一项作业所花费的时间来计量的驱动；密度或直接收费驱动则指根据每次完成一项作业所实际消耗的资