内容发布更新时间 : 2024/5/16 9:48:27星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

浅析企业集团母、子公司利益冲突与协调

摘 要：随着公司规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式。但是, 由于企

业集团在发展过程中，不加节制地发展子公司，导致母子公司财务关系出现问题。本文通过分析母子公司财务关系的现状，提出协调财务关系的思路。

关键词：母公司；子公司；财务关系；协调；

企业集团的管理是一项系统工程。母公司决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权。所以协调企业集团母、子公司间的利益关系，是企业集团内部管理的重要内容。有效的协调公司经济利益关系有利于实现公司治理的各项目标

一、母子公司财务关系的现状

(一)母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应

大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。因此，笔者认为在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要表现在:母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系，疏忽了企业集团的管理；并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。

(二)子公司的监管存在很多问题，缺乏有效的监管

企业集团涉及多种利益关系人,管理层次多,管理活动复杂,所以,笔者认为企业集团财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。由于我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另

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外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 子公司拒绝母公司监管，子公司认为母公司对它的管理是多余的。子公司追求局部最优而损害集团的整体利益,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。笔者认为目前集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人事任免决策往往只是履行一种形式，同时，母公司在对子公司行使监督职权时，也有很大的阻力。如子公司的经理同时也是母公司的董事长或董事。

(三)财务管理体系建设缺乏激励机制

我国企业集团的财务控制普遍存在这种情况:强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。笔者认为企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。

二、经营管理权的冲突，表现为管理严重失控、管理过度篡权、管理

放任自游

由于管理失控，子公司往往拒绝母公司监管。一是子公司认为母公司对它的管理是多余的。母公司要求子公司做的事或对某些重大问题提出意见，子公司却采取阳奉阴违的态度。二是子公司对母公司弄虚作假。子公司不让母公司了解真实情形，用假象蒙蔽母公司。三是子公司对母公司投资权益的重大问题我行我素。子公司的重大事项决定，不向母公司报告。

另一方面的现状是管理过度集权，子公司丧失了生产经营自主权。母公司把子公司作为分公司来管理。属于子公司自主管理范围内的事务，统统由母公司包揽和直接进行管理。或者，母公司把子公司作为行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。不承认公司同是独立法人，应具有平等的法律关系。乃至母公司把子公司作为整体性独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，

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随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。

还有则是管理放任自流，公司各干各的。公司关系有其名而无其实，放任自流，往往陷入了“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。

(一)财务管理权的冲突

企业集团财务管理权的冲突,说白了就是集权与分权的问题，是母公司财务集中管理，还是分开管理。

按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。在集权型财务管理模式下，所有战略决策与经营控制权都集中在母公司，子公司主要执行其指令，财务高度集权在一定程度上削弱了子公司的生产经营自主权和财务灵活决策权，容易挫伤其积极性。分权模式下，企业内部的管理权限分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。而一味强调权力的分散和下放，无疑将导致集团内出现“诸侯割据”的现象，各子公司均着眼于本位利益安排财务活动，集团整体的财务规模效应得不到发挥。母公司决策的目标是实现集团财富最大化，而这同子公司的利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度，是公司管理活动面临的重要问题，也是关键问题。

(二)利益取向相背离

1、子公司利益与母公司利益取向可能发生冲突。子公司从自身的直接利益出发，容易产生重子公司利益，轻母公司利益，甚至为满足自身的利益，不惜损害母公司利益的行为。

2、当子公司具有相当实力的时候，容易产生强烈的企业发展、扩张的冲动。利用其对收入优先占有的权利，往往不愿将利润上缴母公司，而是去过度地进行再投资，偏移集团公司发展战略轨道。为谋求自身发展，甚至与母公司争夺发展资源，从而影响或抑制集团公司的发展。

3、集团公司的利益取向一般是使股东的财富最大化。作为独立经营法人的子公司，其经营业绩是子公司股东价值的体现，在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例的时候，必定会造成公司的利益取向产生一定程度上的背离，子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。作为集团的核心运营单位，母公司往往会从集团整体利益的角度出发，对集团的收益进行分配，以达到资源的合理配置和要素的优化组合，增加集团的整体优势和综合能力。母公司的举措无疑是有益于集

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