内容发布更新时间 : 2024/4/25 6:09:25星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

招聘与配置工作的重点和核心是什么?

一、 概念类：

1、人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员以予录用的过程。

2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。（组织整体效益最优化）

3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。 4、工作分析的主要目的：

A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求 （任职资格和工作说明书）

B、确定绩效考核的标准 ：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。

C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量简化的方法确定每一职务的相对价量。

D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。 E、工作权责范围的划定，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。 F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。

5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。工作分析法的选择：A、根据目标进行选择 B、根据岗位进行选择 C、根据实际条件进行选择。

6、工作说明书的编写要求：A、清晰。避免使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。B、具体。一般来说，由于基层员工的工作更为具体，其工作说明书中的描述也应更具体、详细。 C、简短。

7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括：教育水平、工作经历、技术技能和个人特点；理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、工作风格等因素，如认识能力、工作风格、人际交往能力。

8、编写工作说明书应该注意：A、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。B、使用通俗的语言，尽量避免过强技术性的术语 C、应该表明各项职责所出现的频率。

9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。 10、行为描述法（BD）是基于行为的连贯性发展起来的，为其假设前提。

11、与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果；与行为无关的回答是理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。（回答中包括：总是、通常、一直、经常、有时、可能、应该）

12、行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为分析中得到的。 13、人员选择时应注意的问题：

A、简历并不能代表本人 B、工作经历比学历更重要 C、不要忽视求职者的个性特征

D、让应聘者更多地了解组织 E、给应聘者更多的表现机会 F、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 G、关注特殊人员（不要录用一个能力超强的人） H、慎重做决定 I、面试考官要注意自身的形象

14、招聘工作应变方案：招职备选方案的提出（提出用人需求时考虑是否需要人）；当招聘需求为正值时常见招聘方法：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训；当招聘需求为负值时常见方法：招聘冻

结、提前退休、增加无薪假期、裁员。

15、员工离职的原因有三个方面：个人原因、单位原因、组织外部原因。

16、当员工提出辞职时，注意：快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争取过来等问题 二、分析类：

1、如何对招聘需求中内外部环境进行分析？

答：外部环境：经济条件——经济环境的变化会影响组织对人员的需求。随着社会经济的发展，人们对某些产品和服务的需求会增加或减少，因而会影响到提供相应产品或服务的组织对人员需求的变化。劳动力市场——劳动力市场善是影响招聘计划设计的一个主要因素。法律法规——必须充分考虑现行法律法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产生法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。还有政府管理、社会文化、教育状况等因素。内部环境：A、战略规划 B、财务预算 C、组织文化 D、管理风格 2、如何做好人员配置分析？

答：人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面军的配置内容：（1）人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，在人员短缺时，考虑内部调剂，此法风险小、成本低，可用外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，利用多种渠道妥善安置。（2）人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。（3）人与事质量配置分析：是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系，人力资源根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。（低素质高职，高素质低职；人才高消费）（4）人与工作负荷是否合理状分析：事的数量是否与人的承受能力相适应。（过重或不够）（5）人员使用效果分析。 3、一般组织发展中的几种需求是什么？

答：新组织——招聘是组织成败的关键；运转中的组织——始终处于人力资源的供需变动状态；扩张时期的组织——人员需求旺盛，人员供给不足，大部分工作在做招聘；稳定期的组织——局部存在问题，组织处于结构性失衡状态；衰败期的组织——过剩，需求不足。需求产生的几种情况：A、组织人力资源自然减员 B、组织业务量的变化命名得现有的人员无法满足需要 C、现有人力资源配置情况不合理。 4、工作分析的基本流程应该是什么？

答：准备阶段、实施和结果形成阶段、应用反馈阶段。

准备阶段：A、确定工作分析的目标和侧重点 B、制定总体实施方案 C、收集和分析有关的背景资料 实施阶段：A、与参与工作分析的有关人员进行沟通 B、制定具体的实施操作计划 C、实际收集和分析工作信息

结果形成阶段：A、与有关人员共同审核和确认工作信息 B、形成职务说明书 C、形成任职条件说明 应用与反馈阶段：A、职务说明书的使用培训 B、使用职务说明书的反馈与调整。 5、如何制定招聘策略？

答：招聘策略是招聘计划的具体体现，招聘计划是人力资源部门招聘工作中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘计划包括：人员需求单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道方法选择，招聘宣传战略的选择等等。招聘人员策略：A、企业主管应积极参与招聘活动 B、招聘人员的标准之一是热情 C、招聘人员应当是一个公正的人 D、招聘人员的其他要求（丰富的专业知识、心理学知识和社会经验、品德高尚、举止文雅、文明、办事高效等）招聘地点策略：A、招聘范围的选择、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。招聘时间策略：在人才供应高峰时招聘；计划好招聘时间。

6、如何做好招聘工作，有哪些步骤？

答：招聘工作分为招聘、选择、录用三个步骤；招聘准备、实施、评估三个阶段。准备阶段需要做好需求分析、工作岗位分析及制定计划和策略；实施阶段分为招聘、人员选拔、录用三个阶段。 7、阐述猎头公司招聘工作方法及如何与其合作？

答：猎头公司的典型工作步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。使用猎头公司招聘的技巧：对于高级人才和尖端人才可采用猎头公司招聘法。首先要做的是准备工作就是明确被猎取对象的岗位职责和任职资格，尽可能在标准流程的基础上准确地描述岗位职责和任职资格。与猎头公司合作需要注意：A、选择猎头公司应对其资质进行考察；B、约定双方责任与义务； C、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。 8、如何做好面试工作，以及需要注意的几个问题是什么？

答：面试前的准备工作很重要：A、确定面试的目的，B、慎重选择面试考官司并培训 C、科学地设计面试问题 D、选择合适的面试类型；E、确定面试评估表 F、确定时间和地点。面试开始应从应聘者可以预料到的问题开始发问。正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一点观察和了解应聘者。要在友好的气氛中结束面试。面试评价可采用评语式评估和评分式评估。面试中常出现面试目的不明确、不清楚合者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）等问题。

9、员工离职应按什么程序办理？

答：员工离职应办理：员工向所在单位人力资源部提出书面申请； 所在按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表；同意离职的，所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；人事部门进行离职面谈；离职人员向人事等部门办理相关手续。 10、如何进行离职面谈？

答：离职面谈包括的内容有：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。离职面谈需要注意：准备——选择轻松明亮的房间，时间为20-40分钟；面谈中——察言观色，专注倾听等，面谈后——面谈记录汇总，向上级汇报。 11、组织如何做好降低员工流失的措施？ 答：物质措施

支付高工资——两个条件：提高效率、开发产品增加盈利 改善福利措施 精神措施

满足干事业的需要；强化情感设入；诚心诚意留员工 不同阶段的留人措施：

引入阶段：尽快适应环境；成长阶段：适度安排相关的技能训练课程；饱合阶段：训练、调职或是晋升的机会；衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 困难组织的留人措施：

既要加强激励，又要鼓励竞争；既要关心爱护，又要教育引导；既要充分放手，又要有效制约；既要讲人情，也要有制度保证。 三、表格对比：

P259 企业竞争策略和相应的人力资源管理对策 P61 内外部招聘利弊对比 P62 不同招聘方法适用的招聘对象