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企业信息化建设应重视的几方面问题

2013年06月26日 09:46 来源：《对外经贸》2012年第8期 作者：王国英 字号

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摘要：近年来，我国企业信息化建设和应用水平明显提高。但随着企业经营规模扩大，产业链条不断延伸，经营业态多元化，企业面临的内外部经营环境日趋复杂。特别是对于大型企业而言，公司治理结构、集团管控模式、经营和地域的差异性等因素导致的“信息不对称”问题，对于提高企业决策效率、加强内部控制产生很大的影响。从认识、规划、实施、运行、管理等方面着重分析实施信息化失败的一些共性问题，希望对企业的信息化建设提供帮助。

关键词：信息化建设，信息系统，信息孤岛，数据集成，编码体系 一、企业对信息化的认识误区 (一)期望值过高

有的企业盲目追求“大而全”、“先进性”，实现“跨越式发展”、“一步到位”；有的企业片面夸大信息化的作用，以为建设了信息系统，一切问题就迎刃而解了。基于这样的认识来选择软件，造成信息系统脱离企业实际，应用效果不佳。不仅信息化成本高，无法达到提高管理效率的目的，而且也令信息化建设的作用备受质疑。

(二)信息系统与软件混为一谈

信息系统由软件、硬件与人员三部分组成。其中对信息化建设最重要的因素是人员，即能熟练操作信息系统、深刻理解软件所蕴含的管理思想的人员。如果存在不端正认识，以为购买了先进版本的软件，信息系统就先进完善了，对实践工作的指导思想就会发生严重偏离。 (三)管理规范和流程与信息化无关

真正实施信息化成功的企业都有这样的体会：企业的企业文化、组织架构、权责体系、管理规范、流程和审批权限等，表面上与信息化建设联系不大，实质对信息化建设成败影响重大，甚至是事关成败。信息系统在一定程度上优化和固化了企业的管理规范与流程，反之，管理规范与流程是否理顺是信息化建设的基础和必要前提。

(四)将信息化视为单纯的IT项目

信息系统的应用主体在管理领域，其包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与经营业务进行整合是实施信息系统的关键。因此，信息系统实施特别强调技术、管理与人的集成。 二、企业信息化建设缺乏规划的典型表现 (一)缺乏量化的信息化战略和具体实施步骤

我国许多企业制定的信息化战略中，概念多、目标多、定性的内容多；责权分工少、具体实施措施少、定量的内容少。缺乏量化的规划、具体实施步骤、权责分工和奖惩考核制度，“战略”就成了“空中楼阁”，结果自然大打折扣。

(二)缺乏预留空间，无法支撑新的业务、流程和组织扩展

信息系统建设需耗费大量资金和人力，对企业管理理念及流程将会带来重大变革。由于企业自身的快速发展，业务模式、组织架构、管理流程也会随之发生较大变化，如果不为这种变化预留充分的拓展空间，将来就会陷入“进退维谷”的境地。因此，整体规划、分步实施对于保证信息化长期成功意义重大。 (三)信息化目标未与企业战略结合

企业战略包括业务发展战略和管理战略。信息化目标既要结合业务实际，有适度的前瞻性，又要体现企业的管理理念、管控战略，使之系统化、流程化。

(四)孤立的财务信息系统，而非企业整体信息系统的孤岛模式

这是信息化建设初级阶段的典型特征。而且财务系统更偏重于会计核算系统，更多地把信息系统视为节省人工的工具。当企业的内外部经营形势日益复杂，管理者对信息的需求更加多样化、深度化，孤立的财务系统，甚至会计核算系统就难以满足管理要求。 三、企业信息化规划层面与方向 (一)信息化规划层面

1.战略层面。包括明确公司的战略目标、所处的竞争环境及信息化在公司战略中的定位。

2.技术层面。包括评估公司的IT基础设施和人员能力；IT架构，包括平台、架构、应用软件、流程、数据等。

3.管理层面。包括组织架构设置、汇报体系、岗位、技能分类；IT管控模式，包括IT制度、标准和规范、IT投资决策程序、安全管理等。 (二)信息化规划方向

2011年，《加强央企信息化通知》指出：企业应坚持整体规划、科学适用、成本效益、财务业务一体化等原则，统一制定集团信息化建设规划，明确信息化总体目标和分阶段任务，有计划分步骤组织实施，做到与集团整体信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享。对于信息化水平较高的企业，应当与国际先进企业接轨，结合企业实施“走出去”战略，持续优化财务信息系统功能，推进全球业务信息化、财务服务集中化；对于信息化水平一般、尚处于建设和完善过程中的企业，应当加强信息资源整合和不同信息系统的集成，力争在“十二五”期间建成功能完善、财务与业务相统一、运行高效安全、覆盖集团全部子企业和所有业务领域的财务信息系统；对于信息化基础较为薄弱的企业，应当制定适合企业经营管理特点的系统框架、软件平台和实施方案，兼顾技术先进性和操作实用性，考虑未来扩展性和系统兼容性，做好软件系统选型和网络布局。 四、企业信息化建设建议措施

(一)实施过程

1.选择优秀的项目实施顾问

优秀的项目实施顾问对项目的成功至关重要。对项目实施顾问的评判不仅要关注其IT背景与经验，还需对所从事行业进行了解，如果做过相同或相似行业的IT项目，那么以往项目的实施经验或是教训对企业无疑是一笔宝贵的财富。企业必须和实施顾问作深度交流，综合判断其各项能力，包括财务管理能力、对业务流程的理解能力、对计算机技术的综合运用能力、沟通能力及培训能力等。 2.成立项目领导小组

信息化是一项复杂的系统工程，横向涵盖企业经营管理的各个方面，纵向贯穿各个级次。需要对企业的制度体系、管理框架、业务流程等进行梳理与优化，涉及的部门多、实施周期长、工作量大。企业“一把手”亲自挂帅，在整个实施过程中“常抓不懈”，把握关键点与进度控制，加之上下认同，充分调动各方面资源，这是成为项目成功的重要保障。相反，一把手工程若流于形式，变为“形象工程”，则项目实施效果将大打折扣。 3.聘请第三方咨询

近年来，第三方信息系统咨询在国内发展很快，这是由于企业与软件公司的利益角度不同，企业对软件公司产品的理解存在“信息不对称”。企业在选择时，须重点关注其在同行业内是否具有优势，是否成功实施过类似项目，不能只看名声，还要评估实施团队。 4.重视系统整合，避免“信息孤岛”

企业在不同时期实施不同的系统，由于在运行环境、数据库系统、信息编码规则、业务流程定义等方面执行不同的标准，成为系统无法信息共享和集成的根本原因。传统IT环境中，各部门建立各自的独立异构系统，重复消耗资源，造成服务器和存储设备数量过多、物理位置分散，既降低了系统灵活性、数据完整性和可用性，也增加了整个IT基础设施的拥有成本、管理和支持成本。异构系统之间难以共享数据和资源，数据之间不能畅通传输，整个企业的IT成为多个应用孤岛和数据孤岛。一是应制定切实可行的信息规划。二是要及时升级集成平台。集成平台是可以适用于不同系统之间信息共享的通信工具，即通过应用集成技术将企业的业务流程、公共数据、应用软件、硬件和各种标准整合起来，在企业不同应用系统之间实现无缝集成。三是要形成企业应用集成(EAI)。从应用集成的对象划分，可以分为面向数据的集成和面向过程的集成；从应用集成所使用的技术划分，可以分为平台集成、数据集成、组件集成、应用集成、过程集成、业务集成六个层次；从企业组织角度划分，可分为水平组织之间的集成、垂直组织之间的集成、不同组织之间系统的集成。 (二)系统运行过程

信息系统只有投入使用才能有效发挥促进企业规范管理，提升管理能力，提高管理效率的作用。各企业应当克服“重建设、轻应用”的倾向，切实抓好系统的应用管理。对已经具备上线运行条件的系统或模块，应当组织力量及时投入使用，做好数据迁移和系统初始化工作，确保数据资料连续完整和系统正常运行，并加强系统的应用培训和运行维护，定期对系统的软硬件及网络环境进行检测，对数据进行同城和异地灾备，并根据运行中出现的新情况、新问题及新需求，持续改进与优化，增强系统的适应性、扩展性和安全性。