内容发布更新时间 : 2024/4/28 17:03:34星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

好。而三得利和麒麟由于对于中国市场只关注在上海地区，因此在总体投入和关注度上都不是很足，因此其自身竞争力也相对较差。

3、SWOT分析

根据行业状况和可口可乐内外环境的分析，我们可以得出结论，可口可乐公司在各方面还是比较有优势的，仍然是市场上的领跑者。不过我们应客观全面地看待问题，在认清公司光明的发展前景和机会的同时，正是其劣势和威胁，对其进行SWOT分析具体如下：

Strength 优势：

(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力 (2)强势行销能力,体系及企业广告

(3)品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分

(4)核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰

(5)通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路

(6)可口可乐公司的作业流程标准化

(7)具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,一上市即造成风潮

(8)市占率高,产品更为市场之领导品牌

(9)产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色 (10)产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚

Weakness劣势： (1)组织庞大,控制不易

(2)消费者刻板印象——不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题

(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐

(4)桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)

Opportunity机会：

(1)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高

(2)碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高 (3)饮料之品牌形象影响销售状况颇深 (4)美国速食文化与碳酸饮料颇为契合

Threat威胁：

(1)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低

(2)消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用

(3)饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中

(4)受到全球经济危机等不利因素影响,全球总体对可口可乐产品消费量可能受到冲击

SCA可长久之竞争优势： (1)品牌优势及良好之企业形象 (2)产品拥有神秘配方

(3)市场占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者 (4)研发能力及行销能力强 (5)强势广告及通路

（六）业务组合分析（波士顿矩阵）

1、明星产品（stars）代表：雪碧 芬达

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

2、 现金牛产品（cash cow）代表：可口可乐

又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供

资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

3、问号产品（question marks）代表：美汁源 醒目

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

4、瘦狗产品（dogs）代表：酷儿

也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。同时整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

（七）公司的使命及目标

1、公司使命

可口可乐公司在创建的头100年中，始终全力关注两件事：保护公司获得专利的

糖浆配方秘密，密集营销。对秘方保密使公司连带着对其他经营方面也采取了保密的态度。到1978年，公司已经在135个国家开展业务，拥有近40 000名员工和80 000名股东，但公司对企业使命和长期目标的陈述仍旧是非常简短和直接的。在1978年的公司文件中，对业务作了一个简短的说明，在其后的一份文件中，增加了一些非常笼统的目标，由此构成了当时的公司使命：“可口可乐公司是全球最大的生产和销售软饮料浓缩液和糖浆的企业”。公司生产的可口可乐自1886年起在美国销售以来，至今已在135个以上的国家销售，并成为这些国家中软饮料产品的领先者。

虽然可口可乐公司在20世纪80年代中期开始进入影视娱乐业，但其1986年的使命仍保持了简短和保密的特点：“可口可乐公司是全球软饮料业的领导者，也是全球影视娱乐业的制造和分销者，美国桔子汁和果汁产品的领先者。公司管理部门的基本目标是要提高股东的价值。为了实现这一目标，公司及其子公司制定了全面的业务战略，包括：增加产量和盈利；在高回报领域投资，实现长期现金流量最大；撤出低回报资产；维持恰当的财务政策等。公司在软饮料业、娱乐业、食品业三个市场上经营，这三个业务领域都是客户导向的，并能提供诱人的利润率。在每一业务领域，公司都集中于最大程度地提高销售量，进行有效的资产管理，提高分销系统的利用率。公司软饮料业务部的主要目标是使公司销售量的增长快于产业的增长水平；娱乐业务部的关键目标是利用影片和电视分销系统，增加影视娱乐产品的收藏量；食品业务部执行的是产品细分和包装细分战略，其目标是为现有的分销渠道增加新产品，从而提高销售量。”

到20世纪80年代末，可口可乐公司经受了一些困难的考验。公司在20世纪最后10年中也取得了不少成功。“新可乐”受到消费者空前未有的抵制，娱乐业务部卖给了索尼，挣了一大笔。新领导Roberto Goizueta领导风格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公开。20世纪90年代初，Goizueta 以小册子方式公开了公司使命，这一小册子的标题是“迈向2000年的业务系统：可口可乐在90年代的使命”。主要内容如下：

“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系