内容发布更新时间 : 2024/12/23 23:14:52星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
农业银行XX支行营业部网点软转型经验材
料
——农业银行XX支行营业部网点软转型近年来,农业银行南京建邺支行营业部在服务技能、营销技能导入和固化的基础上,组织实施了网点软转型导入与固化项目,着力在客户定位、渠道建设、岗位设置、绩效辅导、前台流程、服务精神六个方面进行优化,不断提升客户服务体验和经营管理效率。一、上下联动,全员参与一是上下联动,齐推软转型。该网点执行的是总行制定的软转型实施方案,南京市分行择优选择了第三方培训机构,联合支行内训师,共同实施为期二周的软转型导入项目。该网点从负责人到员工,全员参与到软转型项目当中,群策群力,把总行软转型方案有效落地,促进网点经营管理能力的提升。二是强化考核,力推软转型。在实施软转型导入前,支行将参与软转型的网点编组PK,并配套了奖惩办法,调动各家网点软转型导入的积极性?营业部作为首家导入的网点,更是高标准、严要求,支行分管行长全程跟踪督促软转型,确保做出成效,做出特色,做出榜样。三是抓住重点,细推软转型。软转型是一项系统性导入项目,成功的关键在于抓住重点和难点,并在绩效辅导等细节上下足功夫。支行分管行长牵头,导入前专题召开网点全员参加的座淡会和动员会,集思广义,做好导入方案。此次软转型的重要成粜就是实现了绩效考核的精细化管埋,
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通过过程有效控制结果。网点建立健全了经营管理台账,并建立了KPI和KCI绩效管理体系,经营管理更加科学合理。二、精确定位,优化流程一是准确定位网点功能。营业部定位为中国银行业文明规范服务千佳示范单位”及“五星级营业网点”,是旗舰网点,具备全球汇款中心、个人贷款中心、个人财富中心、留学移民中心、公积金中心,所有农行业务一站式办理。在服务上增加了便民设施和电子银行互动体验区。各区域功能明确、定位清晰,使具有不同金融需求的客户享受相应的专属化服务。二是优化网点负责人的现场管理职能。过去网点负责人也有现场管理、绩效管理、商机管理等职责,但是实施的效果不好,总结原因还是网点负责人在厅堂的时间不足,缺少有效的管理工具。软转型后,网点负责人每天都要在大厅进行现场巡视和辅导,及时纠正员工的不规范行为,并且每天记录个人计分牌,对计分牌连续得分不理想的员工进行一对一辅导。三是优化大堂经理厅堂管理职能。将客户识别、分流及转推荐列入大堂经理的考核范围,明确规定接待客户咨询不得超过10分钟,对业务需求比较复杂的客户及时转推荐给低柜、客户经理或理财经理等岗位,避免长时间服务同一客户影响厅堂其他客户的引导、识别与分流。另外,大堂经理每天还要填写柜员“七步曲”打分表和三个巡检表,并在每天夕会上进行通报,不断巩固柜员良好的服务行为,共同提高服务水平。四是优化客户经埋
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客户营销职能。要求每天50%的工作时间用在存量客户的维护上,并在“包户包效”系统和存量客户维护台账上留下记录;另外一半工作时间用在厅堂转推荐客户和市场潜在客户的营销上。嚣聂优化柜员的业务处理职能。低柜柜员重点是非现金业务处理及客户营销,按照“七步曲”要求,提高交易结算的效率和质量,接待高柜柜员、大堂经理等岗位推荐的客户。高柜柜员主要职责是交易核算及客户转推荐,重点放在业务处理上,配以各类产品的“一句活”营销,控制好客户业务处理的时间,对有产品需求的客户转推荐到非现金柜台、客户经理、理财经理等岗位,实施专业化、规范化的服务与营销。三、完善绩效,强化考核一是完善工作流程。首先梳理岗位职责,建立营销团队,配齐配足客户经理。进行合理的岗责清分,指导柜员按照自己的职责,认真履行,准确记录使用个人计分卡;在日常办理业务中,配套使用推荐卡,强化员工的转推荐意识;大堂经理认真填写柜员“七步曲”打分表、大堂巡检表、销售管理表,严格执行标准化流程,确保KCI过程考核到位,为KPI结果提供准确的绩效分配。围绕“赢在大堂”策略,其次使用新的网点绩效考核办法。通过考核引导员工业绩与行为的改变,积极引导员工主动与客户沟通交流,从原来被动式“做业务”向现在主动式“做客户”转变,真正实现“客户综合经营,业务综合营销”。第三使用标准化的营销服务流程。通过优化劳动组合,
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