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《劳动合同法》实施背景下企业人力资源管理体系完善策略研究
作者：樊正斌
来源：《商场现代化》2010年第32期
［摘 要］ 《劳动合同法》的出台是构建社会主义和谐社会的要求，是时代的产物，对于构建和谐劳动关系起到重要作用。本文旨在就《劳动合同法》实施背景下，如何完善企业人力资源管理体系，促进和谐劳动关系，提出建议。 ［关键词］ 劳动合同法人力资源策略
《劳动合同法》实施两年多以来，对于劳动者的保护力度，改善劳动者的弱势地位，起到很好作用，有效促进了和谐的劳动用工关系。但同时也给企业现有的人力资源管理体系带来挑战，迫切需要进行完善和调整。传统人力资源管理偏重于代表企业利益，一定程度将企业利益建立在员工利益的牺牲上。但是随着人力资源管理的发展，其趋势越来越明显的表现为兼顾雇主、劳动者以及社会利益，因此企业人力资源管理要顺应潮流，改变一些不合时宜的做法，以完善企业人力资源管理体系。 一、建立基于素质需求的招聘制度
过去的企业人力资源管理中，招聘与甄选是基于劳动者的知识、技能和经验。但这样选来的人却不一定认同企业的文化与价值观，不一定能融入该企业。而且依据劳动者的过去来招聘，可能会出现这种恶性循环：劳动者从事自己不喜欢的工作，选择离职；再次应聘时用人单位强调个体过去的经验，劳动者选择对象匮乏而只能从事原来类似工作；由此将导致劳动者潜力未被发掘、兴趣未被调动、更不喜欢现在工作而消极怠工，最终考虑再次离职。
招聘在企业人力资源管理工作中起着不可替代的作用。《劳动合同法》实施后，企业更需要及时发现过去体系中的问题，基于素质需求进行招聘。素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识，是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。员工的行为是以素质的隐性部分（如个性，价值观，动机等）推动素质的显性部分（知识，技能）起作用。每个人都是不一样的，其价值观、个性、动机等隐性素质很难改变，要选到适合企业的人必须承认人的差异性和独特性。因此企业在选人时一定要注意选择合适的，这个合适指的不但是技能，更是其价值观与个性。选人的成功，将极大避免员工日后的离职，也为企业节省了一大笔的费用。正如韬睿咨询公司高级咨询专家陈国涛所说：“员工是否留下只是一个结果，这个结果早在最初招聘、选拔时就已经被决定。”
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按照素质来选人，首先要建立企业各职位的素质模型；在招聘时尤其是要关注员工的隐性素质部分，通过进行“行为面试”，从求职者对过去的行为描述中，发掘其个性、价值观等，结合本企业素质模型，判断其是否符合职位要求、企业要求，从而找到适合企业文化、认同企业价值观的人。同样，这样进行招聘，也可以使劳动者在企业的职位上能更有潜力发展。这样才能使劳资双方共赢，为以后的人力资源工作打下良好基础。 二、建立多层次的培训制度
培训对一个企业的重要性毋庸置疑，也越来越受到重视。但是很多企业所一直担心的“为他人作嫁衣裳”的问题，在《劳动合同法》实施后显得更加突出。
过去的企业人力资源管理中，培训的层次很不分明，许多企业对各种培训采用“一刀切”的方法。对许多需要集中、脱岗、培训师指导的培训需求，企业给予相应满足。但是面对更多可以分散、在职、自我指导学习的培训需求时，企业同样对其采取集中、脱岗、培训师指导的培训。这样，企业培训成本没必要的上升，培训风险也由此大大增长。
一直以来企业用约定服务期限、约定高额赔偿金来平衡这一风险，而现在这种方法使用范围受到了限制。这时我们需要完善企业人力资源管理培训系统，建立多层次的互利培训制度。 1.对于一般的培训，技术含量不是太高，并不一定要求相当实力的师资、硬件设施，合理满足这种类型的培训需求，关键在于要选择一种可以最大限度不影响企业日常工作的培训方式。(1)可以鼓励员工进行自我学习。员工自己分析学习目标、制定学习计划、选择学习模块、确定学习时间，而企业只负责给予相应的指导，并且通过绩效考评和薪酬制度，引导和鼓励员工。(2)可以采用一些职位轮换、在职学习等方式，在工作中对员工进行培训，如IBM的Work Embedded(嵌入工作中的学习)。这既可以提高绩效，又可以节省成本。（3）让培训经常化，化整为零、各个击破，不要等积累到必须要选择占用上班时间来进行培训的地步。 2.对于较复杂、专业性高、企业没法完成、需要花大成本的培训时，应该使这种培训尽量满足《劳动合同法》中可以进行违约金约定的条件。即用人单位为劳动者提供培训费用，让劳动者接受6个月以上脱产的专业技术培训。 三、建立个性化的留人制度
《劳动合同法》实施后，企业常用的员工的留人措施将会效力大减，以竞业限制、培训补偿金留住人才的方式也受到了限制。尤其是核心员工，他们人数很少但却对很重要，一旦离职将会给企业的正常生产经营带来非常不利的影响，如何留住他们，成为了企业人力资源管理面临的难题之一。
留人可以通过很多方法，传统的有谨慎招聘、事业留人、薪酬留人、感情留人等。现在很多企业从共享、互利方面着手，以提高员工对企业的忠诚度：比如说给予员工认可、给予有特色的福利来传达企业对员工的关注；通过收益分享、利润分享、股票期权等方式，让员工有机
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会参与企业的利益分享，让其有主人翁感；通过关注员工的心理、生理健康，制定员工援助计划（EAP）为员工提供辅导、咨询等一系列帮助来体现企业对员工的关心。
但事实证明这些是不够的。只要企业要留住的员工在劳动力市场有一定的通用性，其核心人才所拥有的核心技能在其他公司同样被看重，那这种“标准化”的员工的流动率就会是难以得到有效控制的。而现在的企业人力资源管理却正因为直接费用上的节省而倾向于招聘、使用、培养、提升这种“标准化”人才，却忽视了这种行为的潜在风险，这也是现在企业人力资源管理普遍存的问题。
《劳动合同法》的实施为企业提供了一个契机去反省过去的做法，建立个性化的留人制度。
1.为企业量身定做个性化核心员工
在日本的企业员工流动率是很低的，这除了因为其特有的文化外，还因为日本的企业分工非常细，每个企业的都不大相同，在一个企业学到的在另一个企业并不管用。因此如果我们也能适当的让核心人才差异化，为企业量身定做核心员工，这将大大降低员工流动率。这需要我们做到：（1）工作设计差别化，让企业的核心岗位与其他企业的相似岗位不同，这需要先了解其他企业相应职位、密切结合本企业特殊实际来设计工作岗位。（2）培训切合本企业实际，让培训的内容与企业特色相融合。在培训过程中要不断灌输本企业文化，如利用培训开始时、中途休息时、结束时播放企业文化的小短片，以增加受训者对企业的认同感。 2.建立个性化知识库，通过留智，进而留人
核心员工在企业的长期工作中积累了许多独特的知识，这些知识密切结合企业实际、融合其自身知识与技能，是比核心人才更重要的企业个性化知识。只要可以通过知识管理，建立个性化知识库，使企业所有员工都能学习其知识，企业将不但在留人方面更有主动权，而且能提高员工知识水平、业务水准，使劳资双方共同发展。在知识管理方面要做好，应该做到以下几点：（1）鼓励员工交流经验心得，以一个开放的组织文化为保障，并通过相应制度进行引导。（2）进行流程控制，在平时的工作中积累材料，使核心员工的技巧文档化，便于其他员工学习。（3）召开经验交流会交流成功经验，并将其变成企业的故事或案例，以供学习和参考。（4）在绩效考评和奖金发放中，对知识交流做得好的员工、部门进行奖励，并持续不断的强化。
这样不但可以留智，还可以推动企业形成一个持续学习的文化，不断提升企业竞争力。 3.做好核心员工接替计划，积极培养接班人