内容发布更新时间 : 2024/5/20 6:02:27星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

福建师范大学网络与继续教育学院 《人力资源管理》期末考试A卷

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一、名词解释：3×5=15 1、工作分析

答：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

2、绩效考评

答：绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

3、福利

答：福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。

二、简答题：4×10=40

1．简述薪酬的含义及其特点。 答：

含义：薪酬是指员工因完成任务或工作而得到的内在薪酬和外在薪酬的总称。 特点：

1.薪酬决定着人力资源的配置与使用

2.薪酬直接决定着工作效率 3.薪酬直接关系到社会的稳定

2．影响个人职业生涯的因素有哪些？ 答：

自我认识因素、外部环境因素、个人目标选择因素、落实生涯目标措施因素、偶

然性因素。

3．绩效面谈对员工有哪些作用？ 答：

1、发现问题，指导工作。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，需要管理者适当的对员工进行绩效辅导。

2、把握现在，维持现有绩效。使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。

3、展望未来，建立绩效发展计划。结合本次绩效结果和辅导，进行下一阶段绩效目标的设定。

4、简述公共部门人力资源培训的重要性。

答：培训对个人和组织发展的重要性不言而喻。培训有助于在人力资源管理中，以正确的观念和态度。1、科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源面临前所未有的挑战。2、社会的剧烈变迁向所有从事各类工作和即将从事各类工作的人力资源，包括公共部门的员工提出了严峻的挑战。3、日益严峻的社会问题强化了公共事务管理者们接受培训的客观需要。4、行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了更为严格的要求。5、从战略高度看，国家以将公共部门人力资源培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中。

三、论述题：1×20=20

试析职位分类和品位分类管理的优缺点。

答：品位分类是以\人\为中心的分类,倒重人的资历条件。

职位分类是以\事\为中心的分类，倒重职位的职务、职责与职权。品位分类相对简单，利于吸收教育程度较高的优秀人才，便于公务员流动；缺陷是不利于公务员的专业化发展。

职位分类按职位的要求择人，利于公务员的专业化发展，缺陷是灵活性不足,不利于人才流动。两种分类方式近年来有相互兼容的发展趋势。

四、案例分析题：1×25=25 【案例】A基金会的职位评价

A基金会是我国东部沿海某大城市的一家非营利慈善组织。近年来，随着当地经济的迅速增长和国家对慈善事业的支持不断加强，基金会有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型非营利组织。随着基金会的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。 基金会现有的组织机构，是基于创业时的基金会规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而 形成的，但在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职 责与权限缺乏明确的界定，推诿扯皮的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够， 任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加

理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹

配，员工的能力不能得以充分发荐，严重挫伤了员工的士气并影响了工作的绩效。基金会员工的晋升以前直接由理事长决策。现在基金会规模大了，理事长已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门领导的意见来决策。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀员工由于看不到自己未来的前途，而另谋高就。在激励机制方面，基金会缺乏科学的绩效考核机制和薪酬分配制度。绩效考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬的抱怨和不满，这是人才流失的重要 原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度。首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为基金会本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A基全 会面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的职位分析书 籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源 部将问卷发放到了各个部门领导手中，同时他们还在基金会的内部网上也发了一份关于开 职位评价问卷调查的通知，要求各部门积极配合。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中。很多部门是直到人 力资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中。同时，由于工作较忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这 次问卷调查的意图也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多 人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部询问，可是也不知道应该如何咨询。因此，在回答问卷时，员工们只能凭借个人的主观理解填写，无法把握填写的标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试谈了几个职位之后，发现访谈效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈的人只有人力资源部部长一 人，主管和一般员工都无法与其他部门领导进行沟通。同时，由于各部门领导都很忙，要把双方的时间凑到一块儿，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导。

人力资源部的几位主管负责对部长级以下的人员进行访谈。在访谈中，出现的情况出乎 意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责基金会的管理问题，抱怨自己的待遇不公 等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后被访谈人都反映对该职位的认识还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王部长认为时间不能拖延下去 了，因此，人力资源部决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于 是，他们通过各种途径从其他基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷 和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。