内容发布更新时间 : 2024/11/5 5:41:46星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

有助于我们传递和接收更清晰的信息。

我们往往容易忽视接收反馈信息技能，因为我们通常认为我们在这方面做得还不错，然而事实恐怕并非如此。

( ALL技巧)

管理者给下属提供的反馈有正反馈和负反馈之分。如果是正反馈，很可能会迅速而积极地提供，而负反馈的对待方式则十分不同。因为大多数管理者都很不情愿成为坏消息的传递者，害怕因此冒犯或面对接受者的防卫心理。管理者对待正反馈和负反馈的方式不同，接受者也是如此，对正反馈的感知比负反馈更快更准，而且，正反馈几乎总是被接受，而负反馈则常常遭到抵制。因此，管理者必须根据了解这一事实并相应调整自己的沟通风格。

提供反馈信息的技巧： 1) 对具体行为发表意见 2) 使反馈不对人 3) 注意对方的态度 4) 使反馈指向目标 5) 把握反馈的良机 6) 确保理解 7) 给予批评 8) 给予赞扬

9) 与他人意见不合时 10) 拒绝请求时

第三讲 自信

怎样对他人施加影响而又不得罪他们？怎样刚柔并举？答案只有一个，那就是“凭你的自信”。每一个人都有自己的空间，如果人们的这些个人空间受到侵犯，他们当然会责怪“侵犯者”。自信是用以影响他人而又不会侵犯他们个人空间的一种技能，或者说是用以影响他人而又不会破坏人际关系的一种方法。管理人员必须提高自信技能才能成为有效的沟通者。

? 自信培训是提高沟通技能的一个关键因素。以下方法将有助于增强你的自

信：

1) 坦率真诚地进行沟通。 2) 学会放松自己，消除忧虑。 3) 设法使你的需求尽量得到满足。 4) 学习密切人际关系的社交技能。 5) 对发生的事情要勇于承担责任。 6) 多作决定，自由选择。

7) 认识你所享有的某些权力和你自己的个人价值体系。 8) 谨防自己不要为他人所用。

? 成功运用自信的程序

1) 事先作好全面的准备。

2) 传送可以表达你的自信心的信息。 3) 积极倾听防御性答复并作出反应。 4) 如果有必要，重复运用各种方法。 5) 集中精力找出解决问题的方法。 ? 自信与自负的区别

第四讲 管理模式和沟通

作为管理者，必须借助他人方可善行其事。每个管理者都有自己理想的领导模式，当管理者与他人——主要与职员进行交流时，领导模式决定了交流的方式，对沟通的效果产生影响。然而，到今为止，还未有哪一种神奇的领导模式让我们永远成为有效的领导者。管理者要根据领导环境的三要素与职员的特点和工作经验有效地结合起来加以考虑，并运用环境领导法加以分析，就能在特定的环境中确定那一种领导模式最适用，并由此选择何时的沟通方法，以取得最好的沟通效果。

基本的领导模式有以下四种： 高 扶持型 指导型 委托型 命令型 低 高 管理职员的程度 附：

? 领导模式问卷

第三单元 沟通在工作中的具体应用

第一讲 劝告技能

沟通不仅仅是帮助我们在一起工作得更愉快，其实，沟通直接提高了品质和生产力。劝告和指导是提高管理效率的两种重要技能。

在实际工作中，尽管你对职员的工作安排作了周密计划，为他们选择了可以充分发挥积极性的工作岗位，并对他们进行了适当的培训，但仍然有一些人的表现堪忧。之所以会发生这些问题是由于职员自身的原因或组织的原因，可能与工作有关，但有时则出自个人事务，或每天带到工作中的一些忧虑。通常，管理者

的一项友好建议或意见就可以解决这些问题。在比较严重的情况下，管理者不得不对职员提出劝告，劝其改变行为或态度。

? 需要劝告的几种情况

? 有效劝告的步骤

? 为劝告会见作准备

1) 全面考虑你想讨论的问题 2) 为职员提供时间

3) 给予保密，不干涉个人 ? 确定讨论目的 ? 阐明问题

? 了解职员的观点 1)

? 澄清问题

? 帮助职员找出解决问题的方法 ? 后续行动

第二讲 指导技能

作为管理者，你对你的下属成长进步起着重要的作用，发挥这种作用的一个重要方法就是提供指导。你应当充当一个真正指导者的角色，为职员提供必要的指导。这样，你的职员才能进行有效的工作，你才有可能完成工作指标。

? 指导过程的步骤

? 指导所要求的沟通技能

? 确定可以达到的目标

? 建立并维持与下属的融洽的工作关系 ? 共同协商解决问题 ? 同情对方的感受 ? 积极倾听

第三讲 通过授权而领导

管理者是通过别人来工作的，这一描述说明任何管理者的时间和知识都是有限的，因此管理者要进行高效的管理，必须要进行授权，懂得授权的价值及其操作程序。

? 什么是授权

授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层次移交到另一个层次，即更低的一个层次。授权与参与有所区分。在参与决策中，实行权力共享，而权力则是下属自己作出决策。

? 授权是放弃权力吗

经典案例：授权管理与公司绩效

? 影响授权的因素

管理者应该下放多大权力？是否应该维持权力的集中，只下放有限的责任？如果不是这样，那么在确定权力下放程度时应该考虑哪写因素？ 授权考虑的权变因素 ? 组织规模

? 责任或决策的重要性 ? 任务的复杂性 ? 下属的才能

? 有效的授权技能 ? 分工明确

? 具体指明下属的权限范围 ? 允许下属参与

? 通知其他人授权已经发生 ? 建立反馈机制

附： ? 授权问卷测试

第四讲 冲突管理技能

CASE 功能正常的冲突 CASE 功能失调的冲突

冲突是组织活动的基本内容和基本形式，处理冲突的能力是管理者需要掌握的最重要技能之一。美国管理协会的调查表明，中高层的经营管理人员平花费20%的时间处理冲突；在25项管理技能中，只有一项，即处理冲突的能力，与管理的成功成正比关系。

? 什么是冲突

冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，冲突也就存在。对于组织的冲突有三种不同的观点：

? 传统观点

? 人际关系观点 ? 相互作用观点

? 冲突处理技能

对于功能失调的冲突，管理者应该如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，理解冲突产生的情景并考虑你最佳选择．

? 认识你的冲突处理风格

? 谨慎选择你想处理的冲突 ? 评估当事人 ? 评估冲突源 ? 进行最佳选择

? 激发冲突

冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突．激发冲突这一概念常常很难被人们接受．在绝大多数人心中＂冲突＂一词带有明显的消极意义，有意制造冲突好象与优秀的管理背道而驰．但是，有证据表明，在一些情景中增加冲突是具有建设性的．

附： ? 冲突处理风格问卷 ? 激发冲突需求问卷

第五讲 会议

CASE 令人深恶痛绝的会议

会议是沟通协调的一个重要手段，也是公开表达意见的场所，通过会议能收集和交换众人的意见，取得需要的资讯来制定决策，解决问题，但是如果不懂得会议的技巧，往往会使会议变成争论不休或各自杂谈闲聊，毫无效率地浪费了宝贵的时间和金钱，因此想要发挥会议真正的功能要从以下几个方面着手：

? 作好会议前的准备工作 ? 会议中有效地进行会议 ? 会议成功的五大要素 ? 达到决定的四个阶段

? 主持会议常遇到的问题及对应方法 ? 作好会议决策的跟踪工作

附： ? 会议准备一览表 ? 参加会议检查表 ? 主持会议检查表

? 主持会议处理问题技巧累积表 ? 会议后决议事项追踪表

第五讲 会见

会见就是“人与人面对面的相会交谈”。

管理人员的大部分时间是用于接触许多人——老板、同事、职员和其他有关人员，而接触的目的多半是为了与之会见。会见的原因其中有以下几点：

a) 选派人员从事某项具体工作 b) 密切关注工作情况 c) 交换信息 d) 提供信息 e) 给予劝告