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EPC工程总承包项目成本管理研究

作者：余冲

来源：《中国集体经济》2018年第12期

摘要：在EPC工程总承包模式中，成本管理是项目管理的核心内容，成本管理效益的高低直接决定着整个EPC项目的效益。在传统的工程成本管理中存在着诸多问题，严重制约着EPC 工程总承包项目的顺利实施与发展。因此，必须在现有的基础上努力探寻一种全新的、科学的、高效的成本管理体系，为促进EPC 工程总承包项目的发展奠定基础。文章就EPC工程总承包项目成本管理的相关内容进行探讨。

关键词：EPC工程；总承包；项目成本；管理策略

随着我国改革开放的深入发展，我国工程市场面临着来自国内外的诸多竞争压力。在互联网、大数据、云计算的高信息技术时代，我国传统的对项目的管理模式受到巨大的影响和冲击。纵观国际市场，EPC总承包、BOT总承包模式，已经成为一种较为先进的管理模式而被广泛应用到工程项目的管理中。在经济全球化程度日益加深的今天，我国工程市场必须紧跟时代发展步伐，拉近与国际市场的距离，积极参与到国际竞争中。但是，我国传统的项目管理的问题较多，如：资源浪费现象严重、管理效率低下、获取信息滞后等问题，这些均无法通高速发展的国际市场向比。与此同时以EPC总承包为代表的项目管理模式受到了推崇和青睐。将地产成本、提高企业的经济效益是现代企业生存与发展的基础，在市场环境瞬息万变的今天，企业成本管理的精细化已经成为一种趋势。研究EPC工程总承包项目成本管理具有一定的实际意义。

（一）EPC工程总承包

所谓EPC工程总承包模式主要是指：设计（Engineer）—采购（Procurement）—施工（Construction）项目总承包。简单而言就是指项目承包商受业主的委托，按照合同的规定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等工作进行全过程的或者是若干阶段的承包服务，并在相互约定的合同条件下对总承包项目的投资过程、工程的质量、工程的进度、工程的安全等进行全面负责。对于业主而言，通过EPC总承包的模式使得合同关系变得更加简单，大大降低了组织协调工作的难度，更使得工程中可能存在的风险成功转移到承包方，这对于节约业务的投资成本、减少工程的施工周期。对于承包商而言，虽然在工程施工中承担了大部分的风险，但是获得利润是非常可观的。并且有利于工程建设中进行统一协调和集成化的管理。 （二）EPC工程总承包项目成本管理的基本特征

成本管理和控制对于参与建设各方而言都是十分有利的，实现了共赢的局面。在EPC工程总承包项目成本管理中其基本特征如下：成本管理的深度增加、成本管理的复杂程度增肌、

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成本管理的要素增加。正是由于成本管理的这些基本特征使得传统的成本管理方式根本无法适应，因此，必须转变观念，加强对EPC工程总承包项目成本的管理。 （一）项目收益最大化问题

进行成本管理的主要目标就是实现项目收益的最大化，而这一最大化的目标就是从总承包项目的价值链较为完整的角度进行分析的。但是在现实中很可能会忽略一些因素。如：项目工程承包的范围、项目毛利的增加、项目赶工期拖延或提前带来的合同违约或者是奖励、项目的提前投产与业务进行利润分成的条款、企业的信誉和形象等。这些综合因素只要有一点没有充分考虑其中，就会给企业的成本管理带来困难。 （二）项目价值链中存在的问题

售前、售中、售后这是构成项目价值链的三大阶段。在成本控制中进行售前成本的控制是实现营销毛利最大化的基本控制点；加强对总包和分包合同的管理是售中成本的控制重点；促进尾款的清收、提升客户的价值和满意度是售后成本的控制重点。但是在实践中很多EPC工程项目成本控制中关注的是售后环节的控制去，缺乏对售前的预测、售中的管理。对EPC项目进行成本管理并不是简单的成本核算，需要对各项经济指标进行事前成本预测，对计划进行编排。

（三）项目动态化管理中的问题

成本管理并不是静态的，而是一个动态化的全过程、综合性活动。在成本管理的过程中应该与时俱进，不断总结、不断完善，这是完善成本管理的基本前提。同时还必须对相互关联的项目进行管理，实现精细化的目标。在EP工程总承包项目管理里中，成本管理只是其中的一个体系，它的完善需要不同部门、不同的管理点、控制点都必须运转起来，及时发现问题，记性监控、及时纠正和调整，从项目的开始一直到结束涉及到的每一个环节都必须纳入到成本管理体系中。但是，在实际管理中，缺乏这种全程的、动态化的管理。

如前所述，从EPC工程项目的开始，工程设计、采购、建设、试运行，一直到工程完工并交付使用的不同环节中都涉及到成本管理的内容。可以说，成本管理始终跨越了工程项目的整个生命周期，更是EPC工程总承包项目管理的核心内容。 （一）项目的前期成本预测——成本管理的基点

首先，提升在投标环节成本计算的科学性、准确性。对项目成本进行预测是工程投标环节的重要工作，更是今后成本管理的基础。这就要求EPC承包商必须对工程报价的完备性、正确性从投标开始就必须高度关注，因为一旦与业主商定了总承包合同就意味着工程的价款已经确定，出了特殊原因外，业主将不再承担工程超支的额外费用。其次，加强对项目实施前的成本预测。在项目开工实施前应该对成本先进性预测，这是保证工程项目能否实现预期值的一个重要保证。如：某铁路EPC总承包项目在成立的第一时间内就组织专门的技术专家、技经专

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家对项目的成本费用进行了测算，在通过与总承包合同价格的科学比较后确定了项目的成本控制方案和策略。

（二）加强对采购成本的控制

在总承包项目成本中，材料费用、设备采购成本所占的比例较大，如：某铁路EPC工程总承包项目的设备材料费用就占到了总成本的60%以上。因此，该项目要想在同行业中保持领先的优势就必须降低成本，拓宽设备材料的采购渠道，不断引进新的竞争机制，是那些质高价廉的原材料引进到工程项目中；另外，还必须严格控制材料的采购数量。 （三）加强对施工成本的管理和控制

这是进行成本控制的一大环节。在这一环节中必须严格控制工程质量、工程进度、工程的安全。这三方面无论是哪一方面出现问题都会增加各项费用、延误工期。另外，由于EPC工程项目的周期较长，资金的时间成本也是一个重要组成部分。因此，必须严格控制工程的进度，不能过早地占用资金。在施工的过程中还必须努力协调好与分包商之间的关系，只有多方面的配合才能真正起到降低总成本的目的。通过与技术管理等相关部门沟通交流，以及对各类设备的使用保养及维护责任的逐步明确，就可以将有关设备与其操作维护者相匹配，做到一一对应。这样在工作分配的时候，就可以按照工作的性质来明确固定的设备及操作人员。项目成本管理是由多部门参与的复杂管理行为，EPC总承包商应放眼世界，立足顶层设计、统一规划、合理实施、打造信息化平台，实现自身的资源共享，提高工作效率，努力降低项目成本。 值得提醒的是，如果在国际EPC总承包工程中，还必须关注对风险成本和动态成本的控制。

综上所述，随着市场经济的发展、全球经济一体化进程的加快，工程项目的数量逐年增加，我国各行各业已经开始深入运用EPC工程总承包项目管理的模式。这种模式的迅速发展为工程项目成本管理带来了困境，因此，这就要求我们必须与时俱进，积极钻研，加强对EPC工程总承包项目的成本管理和控制，为实现共赢局面奠定基础，为促进我国经济发展保驾护航。

[1]李杰波.EPC工程总承包项目的成本管理方法研究[J].城市建设理论研究，2014（36）. [2]张勇为.浅议如何提升EPC工程总承包项目的财务管理[J].西部财会，2015（10）. [3]孙盼国.如何加强EPC工程总承包项目的财务管理[J].中小企业管理与科技，2016（10）. （作者单位：中铁第四勘察设计院集团有限公司）