内容发布更新时间 : 2024/6/18 20:09:15星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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阿迪达斯中国中期营销策略研究:

从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。 公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。

阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。

“兵无长势，水无长形”，“人无远虑，并有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。据估测，到2010 年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。 目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小，而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势，开发出来的产品往往出乎人们意料。本土企业对身处低端市场都很无奈，研发能力跟不上，为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。企业没有属于自己的拳头产品，产品没有可比性、没有附加价值。目前，国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数，与国际品牌的价格差距很大。一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装，市场价格都在300 元以内，与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。业内人士认为，目前中国体育用品市场称得上三分天下。不同品牌间竞争的分析结果表明，在市场竞争上，李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌，安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力，对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手，其领军地位难以撼动，但是与耐克、阿迪达斯相比，国际化程度还远远不够，这就使这个本土品牌多精品文档

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少还沾染着些先天的“土”气。由于综合实力上的差距，耐克和阿迪达斯正在使用熟练的商业技巧挤压着李宁公司的生存空间。 然而李宁品牌就像曾经创造金牌神话的李宁本人一样，并不会墨守成规，画地为牢。李宁公司在2004 年6 月成功在香港联交所主板上市，募集的数亿港币巨资已被用于进一步拓展其营销网络。目前李宁公司还密切与海外知名设计师合作，力求在产品外观上与海外品牌并驾齐驱。

2．阿迪达斯中国的发展概述

自1949 年阿迪达斯品牌成立以来，其已经成为体育用品领域中全球知名的品牌。阿迪达斯公司的产品主要包括运动鞋、服装和配件。1997 年阿迪达斯与世界上最大的冬季运动用品公司签约成立了阿迪达斯－所罗门公司。阿迪达斯－所罗门公司的产品几乎在世界上所有国家都可以买到的，公司战略很简单，就是不断强化品牌和产品地位，以提升市场竞争力和财务表现。在全球体育用品市场，阿迪达斯占有15％左右的份额，拥有包括

adidas,Salomon,TaylorMade 等众多运动品牌。至2005 年阿迪达斯决意收购世界第三运动品牌锐步而退出滑雪用品市场之前，阿迪达斯以62.67亿欧元的净销售额和2.6 亿的净收入成为全球体育用品界的佼佼者。2005 年,旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司，抢夺其在北美绝对领先的市场，阿迪达斯公司宣布收购美国锐步公司，这是世界运动商品市场史上难得一见的盛事，强强联手后的阿迪达斯公司在整个体育用品市场的份额超过20%，进一步实现了其全球扩张的战略。

早在80 年代初,在阿迪达斯创始人的继承者Host Dassler 的倡议下，阿迪达斯就开始直接支持中国体育赛事，虽然国内没有销售产品，但阿迪达斯品牌却慢慢深入人心。1996 年阿迪达斯在广州建立了中外合资阿迪体育用品有限公司。随后又于1997 年在苏州园区投资建立了独资企业阿迪达斯（苏州）有限公司，生产和销售阿迪达斯品牌的体育运动产品。目前阿迪达斯中国的业务总部在上海，在北京和广州设有分公司，到2004 年底，阿迪达斯的销售点已达到近2000 家，遍及全国200 多个城市。自1996 年以来，阿迪达斯中国的产品范围每年都有所扩大。阿迪达斯运动鞋类包括：跑步、篮球、足球、网球、训练、越野等用途运动鞋。运动鞋的产品种类从1996 年200 种发展到2004 的将近1000 种。服装同样如此，针对各种运动系列的产品从500 种发展到2000 种。配件和其他用品的种类也从1996 年的300 种发展到目前的600 多种。

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阿迪达斯在中国正在以惊人的速度发展，截止2004 年6 月，阿迪达斯中国雇员总数发展壮大到500 多人，中国地区业务也节节上升。自2001 年以来，公司的年平均增长速度保持在50％以上，2004 年的销售增长更是达到了100％，更具有挑战的是，2005 年公司又制定了100％增长的销售目标。阿迪达斯中国在发展的同时设定了自身的使命和愿景。使命即成为中国最好的运动品牌，愿景即成为体育行业中各领域的领先品牌；成为阿迪达斯集团内部及大中华区的行业典范；体现公平竞争，团队精神和博采众长的体育价值。2004 年阿迪达斯中国与全球又同步向消费者发出了“没有不可能”的品牌宣言。“不可能”不是事实，只是一种观点；“不可能”不是宣言，而是一种勇气；“不可能”不是空许誓言；“不可能“不是永远；“不可能”也许是奇迹；“不可能”是挑战；“不可能”是一种潜能 ；深信自己 没有“不可能”。 这句话不仅是一个品牌推广活动的标语，他更是传递了阿迪达斯致力于运动领域的态度。同时阿迪达斯中国高层也将这个理念融入了企业文化，并将其作为不断鼓励员工挑战自我的一句座右铭。

3． 阿迪达斯与耐克之间的对抗

制定成功战略必须基于公司所处竞争环境及竞争中强势、弱势分析，在分析阿迪达斯相对于耐克的竞争优弱势时，应从决定公司成功的关键因素入手即从品牌形象、产品策略、销售渠道及客户关系上找出公司竞争强势所在，为进一步打造核心竞争力，规划和实施营销战略提供保证。

3．1 品牌形象

一个好的广告词即品牌宣言能够恰如其分地概括出这个品牌的概念、精神和态度。耐克经典的广告词“just do it”体现了其品牌叛逆和张扬的个性，对于具有同样个性的14－24 岁的主要目标消费群来说，耐克的品牌形象很容易就被他们挖掘出来，没有中文翻译的广告词精品文档