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2020最新国开《企业集团财务管理》网上形考作业1-4答案

国开网《企业集团财务管理》形考作业1

一、单项选择题（每小题1分，共10分）题目1：资产组合与风险分散理论 题目2：重大影响 题目3：绝对控股 题目4：财务功能 题目5：资本优势 题目6：U型结构 题目7：股权关系 题目8：集团股东大会

题目9：使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策

题目10：事业部财务机构二、多项选择题（每小题2分，共20分）题目11：投资 重组 并购

题目12：资产组合与风险分散理论 题目13：控股公司 母公司 集团总部

题目14：风险分散 收益相对较高 资本控制资源能力放大 题目15：降低成本 优势转换 共享品牌

题目16：公司环境 公司战略

题目17：战略决策和管理能力

财务控制和管理能力资本运营和产权管理能力人力资源管理功能 题目18：全选 密集的横向交往和沟通

良好的创新环境和独特的创新过程 题目19： 企业会计基础管理 财会内控机制建设 财务管理与监督 重大财务事项监管

题目20：监控型财务总监制 决策型财务总监制

混合型财务总监制三、判断题（每小题1分，共10分）21-25对对错错对 26-30对错对错对四、理论要点题

1、请对金融控股型企业集团进行优劣分析。 金融控股型企业集团的优势主要体现在：

(1)资本控制资源能力的放大。即母公司用较小的资本控制着较大的资产资源，并保持对下属公司的控制权。

(2)收益相对较高。母公司收益主要来自于资本利得和分红收益，且以前者为主。 (3)风险分散。母公司与子公司、子公司之间等的业务关系相对独立，因此某一经营实体的经营亏损并不会影响其他经营实体的业务经营和盈利能力，因此企业集团的整体风险可以被合理分散。

金融控股型企业集团的劣势也非常明显，主要表现在：

(1)税负较重。与单一法人的大型企业组织相比，母公司收益来自子公司、孙公司等的税后利润分配，从而存在双重或多重纳税情形，且难以抵免。另外，由于各子公司法人独立，纳税分散，一方亏损也不能为另一方的收益所抵减，与大型企业组织内的合并纳税相比，其净纳税额要高。

(2)高杠杆性。金融控股型集团公司一般资本实力雄厚，但大多存在高额负债倾向，“高杠杆性”及高风险是这类集团的一大特点。

(3)“金字塔”风险。由于集团控股所呈现的金字塔结构，当塔基企业（多为实体性经营企业）收益较高时，．处于金字塔顶端的母公司，其资本回报率会因财务杠杆作用而被放大；但当塔基企业出现亏损时，出于同样的“杠杆性”会使母公司资本回报率因此锐减。因此，母公司的分红收益具有很强的波动性，这一波动性即“金字塔”风险。2、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点。

答：企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排，集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

(1)集权式财务管理体制。优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现。第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，“集中财力办大事”（如实行资金集中管理、统一授信管理等），降低融资成本，实现企业集团整体财务目标。第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。缺点主要有：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误。第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性。第三，降低应变能力。由于总部并不

直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可能造成集团因市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

(2)分权式财务管理体制。优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性。第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性。第三，总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱了日常管控等具体管理事务。缺点主要有：第一，不能有效地集中资源进行集团内部整合，从而失去了集团财务整合优势。第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益。第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

(3)混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内郅信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、从以下两个方面写两篇不低于1000字的分析短文。

1.产业型多元化企业集团。 2.集团总部管理定位。

产业型多元化企业集团第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。

第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和我国曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大

量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。 集团总部管理定位