内容发布更新时间 : 2024/5/12 11:22:55星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

大户，信贷产品单一，竞争力不强；中间业务方面：农行、邮储有代理保险、基金、股票等理财产品，其中间业务收入占总营业收入的绝大部分，而信用社现中间业务发展滞后，仅有代理保险和代理财政类资金业务。

四、三台联社与对手的市场竞争力分析

近年来，三台农村信用社认真按照上级主管部门的安排部署，拼搏奋进，扎实工作，实现了各项业务快速健康发展，规模效益稳步增长，抵御风险能力明显增强，但与同业相比，三台联社历史包袱仍然沉重；体制机制还不成熟，处于变革阶段；管理水平比较落后，还处于粗放式管理阶段；风控能力还比较弱。队伍素质有待提升，专业水平不高；横向比与其它银行与兄弟联社尚存差距。同时，三台联社也占据“天时、地利、人和”的优势。

（一）竞争劣势方面

1．法人治理模式有待进一步完善。其他同业均是股份制模式，有从上到下完整高效组织架构和严密运行模式，县级支（分）行属执行终端层面，信用社法人治理模式和组织架构差距明显。

2．经营理念有待进一步更新。客户是银行的生存之本。以客户为中心的经营理念，先后经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。通过调查对比，农信社部分营业网点经营理念不仅做不到“客户至上”的理念，甚至仍然停留在“以自我为中心”阶段，部分干部职工的思想认识因循守旧，

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固步自封，“小富即安”的思想在一些干部职工中普遍存在，存在“游击”习气和“衙门”作风，缺乏竞争意识、发展意识，不求有功，但求无过；至于以上四个阶段的经营理念，信用社在践行中，还存在较大差距。

3．社会形象有待进一步提升。金融机构的网点大多布局在中心集镇或繁华的交通要道，代表着机构的形象，但信用社的营业网点要么年久失修，设施设备落后，要么功能分区不合理，即使城区网点也没有对VIP客户和普通客户分区，不具备现代金融机构应有的形象。此外，长期以来，农信社各自为阵，没有统一而强大的品牌形象。工、农、中、建、邮储银行都有全国统一的形象宣传，更有商业银行的“银行”招牌，并且长期进行“国家银行、国家信用、国家保障”的不正当宣传，客户普遍认为商业银行是国家银行，而农信社属“非正规军”，资金实力不强，钱存农信社风险相比商业银行要大。

4．激励机制有待进一步完善。一是激励不明确。首先是不细化，例如邮储银行现在考核方式下，职工非常明白自己组织一万元活期可以拿45元的手续费、定期可以拿30元的手续费、办理一万元保险可以拿100元手续费等，直接量化计价，员工也非常的有底，知道今天组织了多少钱，可以拿多少薪酬；而信用社虽然一直在说，但是具体操作细则不明确，过程不透明；其次，部分银行考核上不封顶，下不保底，每月以存款余额等经营指标

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净增额考核，促使指标余额逐月递增，这样广大员工非常有压力，同时也非常有动力，更多的是给企业带来了好业绩。二是激励不到位，未能充分调动员工积极性。从目前信用社情形看，信用社采取的主要激励措施为报酬激励与目标激励，即将员工的薪酬与其目标完成情况相挂钩。这种单一薪酬激励对部分家庭收入较高或不追求高物质需求的员工不具有激励作用。除此之外，诸如职业生涯激励、子女就业激励、员工升造培训激励、干部晋升激励、行为激励、信任与企业文化激励等有效的激励机制没有明确的规定，没有针对不同员工不同时期的不同需求研究有针对性的激励措施。因此，信用社需要根据激励对象的不同，采取不同的激励方式和方法。三是各分社赚钱还是亏本是本糊涂账。要通过恢复各分社模拟成本核算，至少是半年做一次，让每一个分社、每一个职工都清楚自己营销了多少的产品，收入有多少、支出了多少，让每个职工树立主人翁责任感，有利于业务健康发展。

5．服务功能亟待进一步完善。

（1）产品种类少，结算渠道受限。一是产品创新能力不够。其他同业在金融产品开发创新，提供多元化服务的先发优势非常明显，其他同业除传统柜面业务外，均涉及到理财产品、基金产品、保险产品、黄金定投等各个方面，并由这些产品带来了大量的资金流入。长期以来，信用社能够提供的仅限于传统的存、贷、汇基础业务，虽然2011年推出了 VIP卡、网上银行、短信平台

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等产品和业务，但理财类产品迟迟未推出，而这些都是现代客户非常需要的产品，农民富裕起来后，投资理财意识增强，农村信用社缺乏相应业务产品予以满足。二是结算渠道不畅，系统大户易臶。除绵阳市商业银行外，其他同业均是全国布局，实现全国即时联网，且全国统一开展业务，统一宣传模式，网络覆盖面及联网时间均优于农信社。SC6000系统上线后，特别是 “蜀信卡”问世后，农村信用社的结算渠道有了质的改善，但服务局限性大，特别是在成都市和跨省使用非常不便，很容易引起存款资金流失。三是POS机入账。我社安装的POS机，系统只支持批量入账，是头一天的刷卡业务，只能第二天才能入账，不方便客户管理自己的账户，不便于客户对账，急需探索POS刷卡业务系统实现单笔实时入账。四是由于法人体制单一原因，受单户贷款比例控制和最大十户贷款限额影响，对集团客户授信偏小，不能满足大客户多元化金融需求，从而导致客户流失。

（2）专业机具缺乏。其他同业通过广泛营销网银、布设自动存取款机等自助设备，减少了基础业务对物理营业网点和营业柜员的依赖，这样，平时坐柜的人员相对较少，银行得以把人力、精力更多用在外面营销揽储等业务短板方面。

（3）专业化层次低、竞争力不够强。一是其他同业设臵了业务引导员、贵宾室，有的对VIP客户给予跨市取现、办理挂失等特殊业务不收取手续费等，有的银行根据客户规模大小和贡献

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率确定手续费费率，部分银行甚至对“黄金客户”没有收取手续费。（VIP客户、POS机不收费）农信社没有针对优质客户而制定优惠政策。二是创收手段单一，贷款利率缺乏竞争力。目前形势下，表面上，其他同业也采用了“以价补量”的策略但最多也只上浮40%。同时，通过收取资源占用费、审批费等各种名目的费用，以间接变通的方式实现了“以价补量”目的，而信用社直接上浮利率，不收取其他费用，单纯的高利率下客户感觉信用社费率高，很难培养客户忠诚度，信用社面临巨大的利率市场化压力。三是优质客户流失。多年来，农信社培育了一大批优质客户，客户成长起来后，对金融服务的需求层次的立即升级换代，但农信社产品和服务的发展跟不上客户需求发展的步伐，引起辛苦培育的客户流失。

6．历史包袱沉重。一是不良贷款清收处臵难度大。经过多年的清收处臵，现在农村信用社沉淀的不良贷款都是“硬骨头”，有的年成久远，三台联社不良贷款中有很多是大办乡镇企业、行社脱钩或接收合作基金会时形成的，贷款背景复杂，沉淀的时间久，清收难度大。二是信用社贴本代发的78种财政补贴业务成为了鸡肋，一方面为信用社争取了储蓄存款，奠定了广泛的客户基础，另一方面也占用了信用社大部分柜面服务资源，增加了一线员工的工作强度，职工怨气大，互相推诿，排队取补贴的客户挤走了部分优质客户。

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