内容发布更新时间 : 2024/11/15 2:07:41星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

7．网点布局、网点平均存款存贷规模存在差距。除绵阳市商业银行外，县内的其他同业全国布局的银行，资金和业务完全可以按照市场原则进入经济发达地区，选择盈利最好的业务和市场，在营业网点选址布局方面不受外力因素影响，对位臵不好，效益不高的网点可以按照市场经济规律自主重新选址，只需要在重点场镇和市场较大，客户资源丰富的地方设臵营业网点，很好的集中了优势资源，减少了成本支出，网点平均存贷规模远远大于信用社，以三台县经济条件较好的芦溪镇片区为例，农行只有1个营业网点但吸收了3.18亿元存款，信用社营业网点5个，存款余额合计3.63亿元，平均每个网点仅7260万元。三台联社在部分乡镇或办事处设臵的网点处于撤不掉、做不大，处于长期亏损的尴尬局面。此外，其他同业大多在上世纪90年代开始全面改革，利用政策有利的时机较好的分流了人员，重新设臵了组织架构，人员结构和总体素质远优于农村信用社。

8．经营成本过高，缺乏竞争力。我县联社虽然网点众多，但劣势也非常明显，一是单个网点竞争力低，虽然网点众多，但是与其他金融机构的网点比，单个网点的业务拓展、抢占市场能力弱。二是运营成本高。绝大多数网点均实行传统业务办理流程，在成本最小化合效率方面与其他金融机构差距较大。三是由于农村信用社主要服务对象是农民，单笔贷款金额小，管理成本较高，也因此造成贷款利率较高，在与其他金融机构的竞争中缺少价格

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优势。

9．员工队伍结构不合理。由于用工体制和历史原因，农信社的队伍素质与其他金融机构差距也比较大。一是文化程度不高，虽然近几年也招聘了一批大学生，但与专业银行比，农信社的人员素质仍然相对较低。二是员工年龄较大。其他银行相当注重员工队伍年轻化，进出口机制非常灵活，确保员工队伍保持动力和激情，而农信社大部分员工年龄较大。三是培训机制不健全。其他银行建立了系统全面的培训机制，而农信社员工接受新事物速度慢，且培训没有形成长效机制，导致员工队伍差距越来越大。

10．形象宣传。在形象宣传方面，农信社是唯一以县级金融机构开展宣传的金融单位，而其他金融机构均至少以市级为单位开展宣传。特别是全国统一的宣传口径，形成了有效的品牌效益。农信社以县级为单位的形象宣传费用高，效果少。

（二）竞争优势方面

1．政策优势。信用社扎根于广袤农村土地，以服务“三农”，发展县域经济为己任，是农村金融的主力军和联系农民最好的金融纽带，国家大力发展农村经济和支持农信社改革，为信用社提供了较多政策优惠。

2．地缘定位优势。三台信合现拥有营业网点104个，包括1个营业部和103个信用分社，实现了对三台县63个镇乡的全覆盖，定位农村和社区，网点遍布城区和镇乡，营业网点长期扎

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根农村，经营时间较长，群众基础好，人熟、地熟、情况熟，信誉好，口碑好，深受百姓信任，服务产品也能满足客户基本需要，并且我们与地方党政及村组干部关系较好，村级干部绝大干部为信用社协储员，同时还免费代理低保、粮食直补等财政资金的代发业务，让我们与当地居民、农户走得更近，党政部门给予外部环境上的保护，农户、企业给予情感上的依靠，地方金融监管部门给予可能的政策倾斜，这是农信社独有的先天优势。

3．客户基础优势。农信社植根农村，网点遍布乡村，与广大农户、社区居民和中小企业接触频繁，信用社社拥有规模庞大的客户资源，特别是在贷款客户上，普惠制信贷业务占据了县域市场优势，有较高的社会声誉和良好的社会形象，有一支长期从事农村金融工作、经验丰富的员工队伍；长期以来培植了一大批客户，与农村客户的情感联系较紧。许多客户存有感恩心理，存贷关系选择上倾向于支持其成长壮大的农信社。

4．信息充分优势。农信社处于农村金融市场最前沿，对农村、农业、农民情况非常熟悉，对农村经济特点和产业特色比较了解，尤其是对农户、涉农企业的信用品质、资金实力、生产经营状况等客户信息掌握比较充分。

5．机制灵活优势。农信社以县为单位法人，具有决策链条短、信息传递迅速、经营灵活的优势。

6．小额农贷系统成功上线。小额农贷系统在我县进行了试

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点并取得成功， 目前已完成全县24.5户农户信用等级评定和授信，占应评级授信的100%。

五、未来竞争策略选择。 （一）市场定位。

信用社作为服务县域经济的地立法人金融机构，具有决策效率高、审批速度快、决策链条短等多方面优势。三台信合长期扎根农村，立足社区，有深厚的市场基础，了解农户和中小企业的信誉程度和实力，具有其他金融机构不具有的地方性和本土化特征的信息优势。为此，我们要坚持立足农村、服务“三农”和县域经济市场定位不动摇，把支持“三农”作为重点，充分保证农户有效信贷需求，把广袤农村市场作为根据地；随着新农村建设，要适应市场变化需要，改变经营理念，由传统经营管理理念向现代银行经营管理理念转变，从市场的定位上，要把视角逐步转向新型农村、城郊和城镇，在巩固和发展好农村市场的基础上，向城区进军，开拓城市市场，将三农客户、个体工商户、城镇居民、公职人员、小微企业作为主力攻坚群体，适度支持中小企业、大型企业。

（二）改善机构形象。

进一步加大物理网点升级改造力度，加大投入，统一形象，统一标准，统一设计，统一装修，做到起点高、规格高、档次高，

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着力打造城区精品全功能型网点，增强对社会公众的吸引力，提升信用社知名度、公信度和美誉度。

（三）完善内部治理，加快组织体制和运行机制改革 完善的内部治理结构是建设现代商业银行的基础，按照现代企业制度的要求，建立和完善法人治理结构， 积极引进先进的管理经验和技术手段，推进现代银行制度建设。一是建立适应现代商业银行发展的组织架构。按照“流程银行”的要求，以客户为中心，减少中间层次，缩短管理半径，建立一个结构合理、运行高效的组织架构，实现商业银行各项资源的最优化配臵。二是优化业务流程。在风险可控的前提下，围绕市场和客户来设计业务流程，削减不必要的环节，提高决策效率和市场响应速度。三是建立以经济增加值为核心指标的评价体系。商业银行以追求效益为最终的经营目标，通过建立以经济增加值为核心的评价体系，能够更加准确地衡量商业银的经营成果，促进银行资源向风险小、资源占用少、收益高的产品或业务流动，最终实现收益的最大化。

（四）进一步完善股权结构调整

按照监管部门规范股权管理的相关要求，提高股权集中度，要适时引进优质法人股东，提高法人股占比；积极引进战略投资者，实现股权结构的多元化，同时要认真借鉴先进的经营理念和管理经验，逐步改进决策和管理水平。

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