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项目集管理在制造业落地的逻辑思维

作者：陈颖

来源：《项目管理评论》2017年第06期

制造业的项目管理方式与其他行业有所不同，其一是产品研发周期相对较长，这是由瀑布型产品研发特质所决定的。其二是产品规格、种类较多。为了更好地管控项目，也由于系列产品启动各典型规格研发工作在时间上会有先后，我们习惯于将这些项目单独立项。

单独立项虽然便于管理，但其弊端也是显而易见的。单一项目管理更注重计划和执行并提交最终产品，往往容易忽略系列产品中多个项目之间的冲突管理与关系协调。一方面，各项目之间由于缺乏有效的横向联系，导致虽然单个项目完成了，但相关联的其他项目仍然存在着一些接口问题有待完善，即单个项目实际验收后仍有很多收尾工作需要开展。另一方面，也是企业高层所关注的，系列产品中若只是个别规格产品完成了，而其他配套的环节没有跟上，或者系列不全，也不能有效地形成推广合力，确保系列产品的最终收益实现。凡此种种对于新产品的推广尤其关键，所以这时候我们就很有必要引入项目集的管理思路。 项目集案例

根据《PMBOK指南》的定义，项目集为一组相互关联且被协调管理的项目，协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。如何进行协调管理呢？笔者以工业用开关电器为例，探索几种可能用于问题解决的相关关注点。

假定企业要研发一种工业用开关电器，需求如下：①壳架电流规格包括规格A、规格B、规格C和规格D。②包含开关本体、功能性附件A和附件B的研发。③项目启动时间为2016年1月，项目整体交付时间为2018年6月。④项目风险点为产品可靠性设计、特殊环境使用设计等。

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项目组按照内部资源配置和专业度分工，将项目初步分拆为6个子项目，其中，项目A-D关注规格A-D的开关本体研发，为4个主体项目；项目E、F关注功能性附件A、B的研发，为两个配套共性项目。

随着研究的深入，项目组发现项目中存在着一些技术瓶颈，需要攻关解决。为不影响主体项目进度，决定另行组织相关技术研究团队成员进行集中攻关，故另立两个研究项目，即项目G（可靠性设计研究）和项目H（特殊环境使用设计研究）。

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于是，8个启动时间不一、关键节点不一却又内部互有关联的项目需要协调管理，以争取最大程度上的收益交付，这无疑之中加大了项目管理的难度。但通过对以下关注点的抽丝剥茧，我们仍可以有条不紊地推进各个项目的进展。 五大举措 多项目的进度管理

若要同时管理8个项目，为了监控项目进度，我们可以聚焦于各个项目的关键里程碑。之前单独立项的结果可能会造成各个项目的里程碑节点不尽相同，但鉴于项目集管理关注的是最终的整体交付，所以我们可以通过统一跨项目评审节点或设置一些缓冲，确保在一些关键里程碑能将各个项目有效关联。

例如，如果一些项目进度差不多，可以将评审节点的时间设置尽可能统一，以便节省评审资源。若一些项目进度有较大差异，如果前期评估有较大风险，这时候建议增加一些接驳缓冲，以确保在关键评审节点中能最大程度考虑项目之间的共性风险、配合问题等（见图1）。 较理想化的情况是，如果按照门槛管理的原则，对于项目A、B、C、D而言，项目E、F是共性项目，实施项目进度管理时，需要确保项目E、F的进度符合要求，即在正式投模前的各门槛评审时，需要确保项目E、F的内容均被评审。同样，对于项目A-D进行方案设计时，也需同时考虑项目E、F的兼容性，确保方案的可实施性。这也在一定程度上确保项目之间的协调。

多项目的风险管理

我们在实施项目的时候，免不了会遇到一些技术瓶颈。如果仍把这些技术瓶颈作为研发项目的一部分，难免会互相制约，影响项目进度。如果我们将一些难点事项（其中包括需要跨部门协调的，需要重点攻关的，乃至采购周期较长的工作包）进行单独管理，另行组织一个团队进行技术攻关，说不定会取得良好的效果，时间也会较为节省。

但是，任何事情都是有风险的。如果技术攻关完成不了，也会导致整体项目的交付延期，这也是需要注意的。所以，不妨考虑一下，对于技术攻关项目，最好准备两个及以上的备选方案，在主体项目实施过程中，可以优选简单易行方案，另外一个较难实现的方案作为备选另行立项并行管理，并预留方案切换时间。此外，对于历史经验教训的合理使用，也会在一定程度上缓解项目的风险。

当然，我们立项可能是异步启动的，这样也会带来一个问题，就是一些本体项目等不及附件项目进度，需进行试验验证。此时，对于本体项目而言，可能存在设计反复的风险。在这种情况下，在本体项目的进度设置上考虑一些迭代缓冲时间是十分有必要的。