内容发布更新时间 : 2024/6/25 13:56:17星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

KPI 提取、分解、筛选与赋权方法

关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价 依据。KPI 的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效 益的机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。

KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因 素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程 的反映。

KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理 和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精 力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩 效改进提供依据。

正是基于 KPI 的特点与价值，KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。

1、KPI 提取方法

我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。

一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？

回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要

的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。

二问：KPI 怎么来的？

回答：

（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；

（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得

不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI

三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？

回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了 ，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。

四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如 何、方向偏没有偏？

回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。

通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的 KPI，从而构建企业/部门/员工的 K PI 指标库。

2、KPI 分解的方法

KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。

KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是 KPI 分解落实过程中必要关 键环节。我们总结了 KPI 讨论中经常遇到的问题及其解决办法。

KPI 讨论中经常遇到的问题

上级领导的某些指标没有部门承接

一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 权重体现次要责任

下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 作重点

权重分配无法体现企业长短期目标

3、KPI 筛选的方法

KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最 有影响的几个 KPI 作为企业/部门/员工的考核指标。

KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作 用；（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；（3）指标是确切的，对负责的 人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员 /部门的影响，得到可衡量的改善；（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；（6） 指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

4、KPI 赋权的方法

KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。

KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指 标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特 性。

KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易 重复；（2）每个指标的权重一般不超过 30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影 响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；（3）每个指标的权重一般不低于 5％，原因在于 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。

抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工

调整相应指标的权重

解决办法

列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标

通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小

实施绩效管理应具备的条件及考核方法的运用

企业要实施绩效管理，首先，要确保企业经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，公司高层及部 门负责人对绩效管理有深刻认识和高度重视；同时，企业还要具备有效的信息沟通机制和交流平台等。其次，员工 要能描述各自的工作职责和任职要求，绩效管理人员能依据企业经营目标和岗位职责来分别设定关键绩效指标和工 作过程目标。

关键绩效指标考核法。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直 接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营 活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向 ，所以成为绩效考核的基础，通常对管理层的岗位可设定此类指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。 管理岗位对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、约束力较 强，独立性较高，稳定性低，程序性低特征，通常采用以最终结果为导向的关键绩效指标考核方法。

工作过程目标考核法。即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执 行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随 时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。其绩效考核目标=工作计划/应负责任/例外工作/工作量+衡 量指标/准确性/高压线+改进点，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效 管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的 考核方法。

市场竞争愈演愈烈，企业在设法提高管理效率，因此绩效管理更显得重要，但是大多管理者没有深刻认识绩效 管理这个工具，盲目实施或流于形式，适得其反。

经过一年多在学伟的绩效管理实践，我认为此篇文章的观点及方法是很正确的，没有计划管理的绩效是失败的 。希望这篇文章能引起同行的注意，一个完善的绩效管理体系是不能没有经营计划管理体系支撑的。一个优秀的人 力资源管理者不能仅仅局限在人力资源体系的建设和应用上，还要认真学习、研究、应用计划管理体系，甚至要成 为这一体系的推动者，尽管每个岗位都有自己的局限性，尤其经营计划管理工作，既要懂管理，还要懂财务知识， 对公司每个岗位业务特征也都要非常熟悉，对企业经营数据要十分敏感，是一个十分综合有有挑战性的岗位，但只 要认真研究，不断学习，没有什么可以阻挡个人成长的脚步。

绩效管理的 12 个关键点由四个维度、三个层面构成。如图所示：

四个维度

四个维度具体是指以下四个方面： 财务指标 团队成长指标 流程和制度指标

市场（客户）指标

企业用于战略平衡的四个维度，有一个维度短缺，就会导致失衡。例如，很多企业市场增长了，利润增长了， 但制度、流程、人员没跟上，导致企业死亡。所以企业失败乃是源于失衡。

现在，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼两个理论，在经济领域都被证明并非完全正确。 在一个经济环境不确定的初 始阶段，市场上有很多险滩、暗沟，跑在前面的往往会不小心掉入暗沟。

所以当今的世界既不是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，一个更准确的命题是对鱼吃错鱼。不管是大还是小，