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两化融合管理手册

公司按照GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系 要求》的要求，建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系，包括所需过程及其相互作用。当公司确定需要对两化融合管理体系进行变更时，应考虑：

a)变更目的及其潜在后果；

b)两化融合管理体系的连续性和完整性； c)资源的可获得性；

d)职责和权限的分配或再分配。 4.4.3文件化信息

在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，公司须识别信息化带来的机遇和挑战，结合公司的经营发展战略，按照GB/T 23001-2017《信息化和工业化融合管理体系 要求》的要求，建立、实施、监视与测量、保持和改进两化融合管理体系。公司保证做到：

a）体系建立后须确保日常工作按照文件要求持续有效运行，并不断完善体系和相关文件；

b）公司根据总要求，经过策划，已制定深圳市XXX有限公司两化融合管理体系手册和两化融合管理体系程序文件，并按要求在公司全面实施与运行两化融合管理体系；

c）按照确定的两化融合管理体系范围和边界，策划建立两化融合方针、新型能力目标、两化融合管理手册、程序文件、管理制度、操作规范、评测与考核、作业指导书以及相关记录，规定相应的监视和测量，以确保体系运行有效。 4.4.3.1 总则

公司须当建立、实施并保持两化融合管理体系文件，以确保两化融合管理体系的有效实施和持续改进。公司须当根据实际需要编制两化融合管理手册、程序文件、两化融合管理实施方案、作业文件、外来文件及记录等体系文件。包括但不限于：

a)两化融合管理手册，包括两化融合管理体系的范围和边界，对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述，以及文件化信息的查询途径；

b)两化融合方针； c)可持续竞争优势； d)新型能力及目标；

e)本标准所要求的文件化信息；

f)组织确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。

形成两化融合管理体系文件的目的是为了向员工和其他相关方提供所需的信息，传播和保护经验，提供必要的证据，从而进一步理顺和协调相关职能和层次之间的关系，明确职责与权限，确保理解和执行。

公司针对标准中要求的内容形成文件，并根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定文件的详细程度。管理体系文件的复杂程度、数量、所投入资源等，取决于体系覆盖的范围、组织的规模、两化融合所需过程及其相互作用的复杂程度

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等因素。其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。若公司决定对某一程序不形成文件，则须通过交流或培训，使员工和其他相关方了解应达到的要求。 本公司文件划分为四个层次：

第一层次：管理手册（包含体系的范围和边界）、方针和目标 第二层次：程序文件 第三层次：作业文件 第四层次：记录和表单模板

文件的形式包括电子、纸质或以其他介质。 4.4.3.2 文件化信息的创建与更新

在创建和更新文件化信息时，组织应确保必要的： a)标识和说明（如标题、日期、作者、索引等）

b)格式（如：语言、软件版本、图示）和载体（如纸质、电子） c)评审和批准，以确保适宜性和充分性。 4.4.3.3文件化信息的控制

公司须对本标准所要求的及其两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制，并得到有效使用。

为控制相关的内外部文件化信息，必要时，组织应进行下列活动； a)分发、访问、检索和使用； b)存储和防护，包括保持可读性； c)更改控制（如：版本控制）； d)保留和处置。

两化融合管理体系的文件化信息包括：

1）两化融合管理手册以及其他两化融合管理体系二级程序文件； 2）两化融合使用和重要两化融合使用识别记录； 3）法律法规、政策、标准及其它要求识别记录；

4）相关信息化系统技术服务合同、操作手册、运维手册/规范； 5）证实新型能力目标和指标实现的记录；

6）两化融合管理实施方案实施过程与结果评价和变更记录； 7）人员专业能力需求与评价记录； 8）信息安全相关记录； 9）培训记录； 10）信息交流记录； 11）文件控制相关记录；

12）两化融合预算与结算相关记录；

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13）设备设施实施的采购、维护和更新，以及重点设备实施操作人员资质鉴定的相关记录； 14）两化融合采购、检验、贮存记录； 15）两化融合实施项目研发到系统上线记录； 16）应急准备和响应的实施、验证记录；

17）评估诊断计划、监视测量计划、考核计划及结果跟踪记录； 18）不符合纠正和预防措施记录；

19）两化融合管理体系内审和管理评审记录。 其它两化融合文件化信息： 1）两化融合评估报告； 2）新型能力分析报告； 3）两化融合管理绩效评价结果； 4）其它文件化信息。

详细过程参见《受控文件管理》和《记录管理》。

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第五章 领导作用

5.1最高管理者

5.1.1公司最高管理者应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使公司达成推进两化融合的共识。最高管理者兼顾公司的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。

5.1.2最高管理者承诺建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。通过以下活动予以落实：

a)在公司的战略层面统筹推进两化融合，向全员传达本企业推进两化融合以获取可持续竞争优势的重要性和必要性；

b)制定两化融合方针，确保有效获取与组织的战略相匹配的可持续竞争优势； c)在公司的决策层中任命两化融合管理者代表，并进行充分授权，以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用；

d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用； e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制；

f)确保两化融合管理体系及其过程融入组织的经营管理活动； g)组织两化融合管理评审，推动持续改进； h)确保支持条件和资源保障到位。 5.2两化融合的方针

5.2.1为不断打造信息化环境下的新型能力，获取与公司战略匹配的可持续竞争优势，公司结合自身特点，制定两化融合的方针。最高管理者须确保两化融合的方针：

a)适应组织的战略；

b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性承诺；

c)遵循GB/T23000-2017中3.2.2所述的原则，充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式；

d)在持续适宜性方面得到评审；

e)在组织内得到全面沟通和理解，获得员工普遍认同。

5.2.2公司的两化融合方针通过培训等方式使全体员工能充分理解，在本职工作中加以实施。按照《两化融合管理评审程序》对两化融合方针的持续适宜性进行定期评审。

深圳市XXX有限公司两化融合方针：全面规划、分步实施、效率为先、全员参与。 全面规划：信息化建设是一项涉及日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持全面规划、统筹安排的原则；

分步实施：紧密结合公司生产经营的实际情况，以核心业务为主线推动企业信息化建设进程，通过核心业务方面的阶段性信息化成果，不断带动其他业务的信息化建设，由点到线再到面，逐步实现集团的整体信息化进程；

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效率为先：立足运输行业，推进自主创新、建设创新型企业，通过自动化工业设备与信息化系统无缝集成，逐步实现生产各环节自动化生产，提升员工工作效率和劳动生产率； 全员参与：两化融合是公司战略发展的需要，公司管理层高度重视此项工作，亲自参与并统筹各部门集体协作，带领全体员工积极参与到工业化、信息化深度融合工作中，通过引入先进的管理思想、管理模式和信息技术，促进公司管理知识和经验的积累，培养人才、训练人才，从总体提升公司全体人员的能力和水平，增强公司的核心竞争力。 5.3管理者代表

5.3.1为确保两化融合管理体系的有效执行，最高管理者在本公司管理决策层中任命两化融合管理者代表，并授予管理者代表足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。具体职责和权限包括：

a)领导两化融合工作执行小组，主持两化融合管理体系的日常工作，确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；

b)提出本公司两化融合相关的决策建议； c)组织识别信息化环境下新型能力及其目标；

d)向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求； e)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识；

f)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。

g)通过培训、内部沟通、目标考核等方式，提高全员对两化融合方针、新型能力目标的认识；

h)在公司内部明确各部门和层次的两化融合管理相关的职责和权限，并形成文件，在公司内进行传达，以有效推动两化融合管理；

i)组织制定能够确保对两化融合管理体系各过程进行有效控制和运行的准则和方法，并传达到相关部门和岗位。

5.3.2本公司对两化融合管理者代表有严格的要求，具体宜具备如下条件：

a)深入理解公司的业务和文化；

b)能够主动应用信息技术推动公司创新发展，解决工业化发展不足的问题； c)协调能力和执行力强； d)在公司内具有较高的威望； e)行政级别至少应是公司副职以上。 5.3.3管理者代表任命书见附件1。 5.4.3两化融合目标见附件2。 5.4职责与协调沟通 5.4.1 职责和权限

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