内容发布更新时间 : 2024/5/18 15:15:30星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

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[快速消费品]快速消费品行业的供应链管理

一、快速消费品行业供应链上的特点

快速消费品CPG（Consumer Package Goods）工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，人们日常生活所需的消耗补充都离不开它，该行业的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，因此其供应链就要求必须具有快速的响应速度。在国际上，特别是在一些经济发达国家，从CPG的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到售后服务等的大部分环节都已采用或正在引入供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。在我国，虽然由于具有众多的人口与消费量巨大的优势，该行业存在着巨大的发展空间，但由于供应链管理起步较晚，企业缺少优化的管理理念与工具，特别是信息化管理的工具，长期以来在上下游之间、甚至在企业内部部门之间的许多业务环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度慢、运营成本高和效益低，这些都直接影响了企业、乃至整个行业的竞争力。近年来，由于行业中的一些国际化跨国公司推行全球化的发展战略，它们纷纷看好中国CPG生产这块巨大的“蛋糕”，不断抢摊我国CPG市场，纷纷在中国设立采购中心、加工制造中心和销售中心，不断加强其在我国的品牌战略和市场渗透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可乐、联合利华、宝洁等。这将使中国的CPG企业面临更大的挑战，因此我们必须要迎头赶上，积极采用供应链管理这一有效武器，来提升自己和整个行业的竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。

CPG行业的市场是典型的大众消费市场，它是不断随着广大消费者的消费结构、消费水平、消费习性的改变而变化的，CPG的品质保证、消费结构、消费趋势与周期性、以及产品传递渠道的长度等因素，都决定了CPG行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。因此，企业面临这市场更为细分、响应更为迅速、价值链不断地向下游转移和更加准确把握消费者的需求等方面的挑战来自。同时，消费趋势、季节与周期性、分销渠道、响应速度、品质保障、物流成本都决定了一个CPG企业的竞争力。CPG行业的主要特性和发布见表1

表1

CPG行业 行业产品 特点 食品（包装食品、保鲜食品，包括农产品与奶制品），饮料产品（酒精和非酒精产品）、健康保健产品、日常个人用品与家居用品、美容产品，以及特殊的产品如烟草等；它1页

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们的保质期短，质量的保障要求CPG物流快速响应；短产品生命周期需要不断开发新产品或新口味。 生产 典型的连续流程式生产方式或高速重复生产方式，但同时包括了面向库存生产、面向定单生产、面向定单组装、面向定单配置、面向定单开发，混合生产等；具有短产品生命周期；低利润 – 大批量等 销售 直销、分销、寄售代销、专卖、混合等。分销成本在总供应链运营成本中占的比重较高；品牌、市场推广和广告是营销的有力手段，目前销售更多的倚赖促销与降价。 资源供给 多供应渠道、资源具有可替代性。存在这诸多方面的资源约束，特别是下 游的分销网络和分销渠道是极为重要的资源。 市场需求 库存 用户 预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以实现生产、分销与运输之间的协调与协同 供应链网络上库存分布不合理，高库存与缺货现象同时存在、库存成本高 最终消费者，客户服务是一个大问题；利润主要依赖于有竞争力的价格定位和库存周转。 在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商，然而在20世纪60年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，像Circuit City和Home Depot等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力的连接作用。90年代后，当沃尔玛作为的零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，大型零售商开始支配行业的下游销售，如沃尔玛在美国，麦德龙在德国，家乐福在法国，Tesco’s在英国等。企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，需要了解和把握需求信号和及时作出精确的预测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个CPG行业的重心向下游转移。

二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题

长期以来，CPG供应链上一直存在着许多难以解决的问题，其中大部分是缺少信息化管理工具所导致的，下面是一些主要的问题：

1．需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力

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供应链上成员各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求；定单管理不统一，面向客户缺少一个单一的窗口，数据混乱；上游供应不稳，对上游供应商的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。

2．供应链上的协同性差

供应链上的企业之间、企业各部门之间的信息不共享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以实现调拨转运、互通有无，往往是各自持有自己的高额库存，无法采用共担风险的策略。

3．供应链上各层次的计划不准

单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准，编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化,重排计划困难，响应速度慢；整个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节上存在业务衔接失误和滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。

4．库存高

太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同，牛鞭效应等导致高库存数据处理复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料－供应商－产成品消费者，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，直接运送策略，越库作业，延迟策略，分销商一体化DI，零售商－供应商伙伴关系RSP，VMI，协同计划、预测与补货CPFR、nPL等)与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。

5．响应速度慢

缺少现代化的供应链决策与优化工具，无法及时掌握和把握市场机会，无法快速地捕捉需求信号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，对预防和快速处理例外事件的能力差，导致整个供应链的响应能力差。

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