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浅谈煤炭企业成本管理

【摘要】：成本管理可谓是煤炭企业生产、经营和管理过程中的一个重要环节。煤炭企业若想参与平等竞争,其重要前提也包括成本管理。成本管理同时也是考察企业工作的质量与企业工作的劳动成果等方面的综合性指标。因此,企业成本的水平,能够决定企业的整体竞争力。煤炭企业必须进行企业成本管理以降低成本,这是能够追求企业更高经济效益的最根本途径。 【关键词】： 煤炭企业 成本管理

三、煤炭企业战略成本管理的方法措施体系

（一）煤炭战略成本分析体系

成本控制战略的制定与实施首先需要一套完整、科学的分析方法体系，通过对成本管理的外部环境、企业内部条件以及煤炭市场形势的分析，揭示企业的相对成本地位、可利用的外部机会和内部优势，提示企业可能面临的威胁和存在的弱点，以利于企业明确成本管理的重点内容和应该采取的战略措施。战略成本分析的内容包括三个方面：一是影响煤炭成本的环境分析；二是企业内部条件分析；三是竞争对手成本分析。战略成本分析方法主要包括四个内容。

1.价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；成本动因分析是对引起成本发生和变化的原因进行分析，识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供有效途径。

2.煤炭成本抉择关系分析。成本管理中，涉及诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化，尤其是煤炭成本。由于其同时关联到安全、质量、效率、价格和矿区环境等因素，这些错综复杂关系的存在使成本管理面临一系列的抉择关系分析。

3.成本优势分析。取得成本优势和竞争优势，有赖于对煤炭市场竞争态势和竞争对手的分析，通过这种分析，揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

4.成本的优势——弱点——机会——威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到煤炭市场环境、煤炭产业政策和企业内部条件的强烈影响。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。 （二）煤炭成本管理的控制体系

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，企业需要采取有力措施、运用科学的方法控制成本，为此产生了对成本管理的战略方法和措施的需要。成本管理的战略控制体系方法可以综合概括为：

1.以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本发生的基础条件是成本降低的根源。以改变成本发生的基础条件为目的的方法措施主要有：重构价值链；控制成本动因；长期成本计划与目标成本管理。

2.以日常成本管理为主要目的的方法措施。以日常成本管理为主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能够通过制度进行规范，并有可能与成本核算制度结合运用的方法，主要包括责任成本制度、定额成本指标等。 （三）煤炭成本管理保障措施及绩效评价体系

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范，它包括制度保障体系和组织保障体系。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。另外，在激烈的市场竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，以对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间做出反应。因而，成本管理保障措施体系包括制度保障体系、组织保障体系和成本预警分析系统三个方面。同时，建立成本管理绩效的评价体系也是战略成本管理方法措施体系的重要内容。

【参考文献】

［1］ 乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势［M］.复旦大学出版社，2006.

［2］ 夏宽云.战略成本管理［M］.立信会计出版社，2000. ［3］ 陈轲.企业战略成本管理研究［M］.中国财经出版社，2001.

标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，已成为行之有效的成本控制方法。实施标准成本控制管理，更

能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种问题，代表正常情况下的消耗水平。

当今，企业之间的竞争日益加剧，大多数企业战略目标定位于低成本策略，成本管理已成为世界各国企业关注的焦点，一些世界级钢铁企业均采用标准成本控制管理模式，并取得了显着效果。山东枣庄矿业集团公司铁路运输处将标准成本控制管理模式列为企业经营管理中的重要内容，积极探索具有客观性、科学性和现实性的成本管理方法，用低成本打造煤炭行业强势品牌，为枣庄矿区大力发展循环经济，实现可持续发展的大集团战略目标奠定了牢固的基础。

一、推广标准成本控制管理在企业经营管理中具有重要意义

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品参与市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理模式，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需求。而标准成本控制管理，就是一种切实可行的先进成本管理模式，它是精细化管理在成本控制中的充分体现，对于提高经济效益，提升企业应对市场、适应发展的能力，增强职工的成本意识、节约意识都将发挥有力的推动作用，推行标准成本控制管理势在必行。

标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体，在现代企业管理中日益显现出其优越性，已成为行之有效的成本控制方法。实施标准成本控制管理，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合，排除各种偶然性、意外情况对成本控制的干扰和影响，代表正常情况下的消耗水平。有效的标准成本控制管理能为产品定价、生产决策、市场定位及成本控制等及时准确地提供信息，提升企业的管理水平，提高产品的竞争力。

为了保证标准成本控制管理工作的顺利推行，该处党政主要领导高度重视，专门成立了由处长总负责，各分管领导及有关部室负责人、专业人员组成的标准成本控制管理领导小组，设立标准成本控制管理中心。同时，多次召开专题会议，对全处标准成本工作进行统一部署，积极建立起标准成本控制管理模式。根据《枣庄矿业集团公司标准成本控制管理试行办法》的要求，结合铁路运输的专业特点，出台了《铁运处标准成本控制管理试行办法》，并且组织专业人员对各类资源的消耗情况进行分析测算，制定了直接材料标准成本、直接人工标准成本、水电标准成本、制造费用标准成本和相应成本标准，着力构筑标准成本管理，为标准成本控制管理的全面推行奠定了坚实的基础。二、推广标准成本控制管理的实施步骤

市场经济是竞争经济。要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得长足发展，就必须以最小的支出，求得最大的利润。结合煤炭铁路运输的实际，该处在推行标准成本控制管理过程中提出了“分阶段、按步骤、以点带面、全面推开”的具体实施方案。该处领导为此多次召开专题会议，对全处推行标准成本控制管理工作进行统一部署，明确提出，第一阶段要完成构建标准成本控制管理模式，制定控制操作流程和单位成本标准，建立差异预警机制，完善考核评价体系的实施目标，责任落实到人。第二阶段要总结第一阶段的成绩，分析存在的问题，补充完善成本考核体系，重点对能耗大户机务段进行分析，测算内燃机车燃油消耗，制定燃油的单位消耗标准，进一步细化单位成本标准项目，而后，在全处各工区（车间）、各独立核算单位、物业后勤等部门全面推行标准成本控制管理。

为了使各阶段的工作部署落实到位，该处首先举办培训班，按照枣矿集团标准成本控制管理的要求，对全处各级核算员进行相关知识的培训，使他们学会利用技术测定法、统计分析法、经验估计法进行实际运输成本费用的统计、调查、分析，制定本部门的控制目标，掌握成本核算的基本方法，对生产运输成本进行全过程考核、分析。为充分发挥现有班组考核结算体系在标准成本控制管理中的重要作用，该处进一步深化和细化了班组核算项目，从制度上为标准成本的实施和推广提供了保证。

为了建立完善标准成本控制管理模式，该处与市场化管理紧密结合，充实完善了标准成本控制考核结算办法。按照标准成本的定义，该处通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合本处现有的运量和实际运用设备，确立了标

准成本的项目和开支范围，编制了标准成本目录，核定了单位标准用量。根据处标准成本控制管理办法，结合今年该处下达的经营指标分解指标，各部门制定出了本部门的成本标准，按照标准成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制落实到各生产业务流程中，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到原材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。

标准成本控制管理作为一种先进的成本管理模式，由于其在成本差异分析上的优点，形成一种更科学、合理、实用的企业成本管理模式，它可以使企业在日益激烈的市场竞争中占有成本竞争优势。为了强化对成本操作过程的控制，该处按照要求建立了标准成本差异分析报告制度。按照已制定的各项目的标准成本，班组核算员按时填报材料标准成本执行情况明细表，由工区（车间）、站每十天汇总上报该处成本控制管理中心，为标准成本控制管理中心考评执行情况和制定标准成本修订方案，提供直接信息。

该处各部门定期召开标准成本差异分析会，组织管理人员、材料员、标准成本考核员、技术室专业人员、生产班组长和一线员工等人参与分析。主要是结合当月的生产经营情况和成本支出，并与以前月度的成本进行对比分析并查找原因。本着标准成本控制管理的专业化思路，在标准成本差异分析中，该处坚持全员参与的原则，总结分析考核指标的执行情况，寻找执行过程中存在的管理问题。这种专业分析与群众分析相结合的做法，充分调动了职工参与差异分析的主动性和自觉性，集中了大家的智慧，发掘了降低成本的潜能，逐步形成了“有利差异”的经验做法，提出解决“不利差异”的办法、措施，消除了“不利差异”对执行标准成本的影响。

在实践中，该处得出这样一条经验：成本差异的分析一定要由各部门的生产人员、技术人员、管理人员参与，仅靠财务人员的分析难以取得预期效果，共同参与分析才能使标准成本控制管理thldl.org.cn发挥更大的作用。

三、严格考核，推动标准成本控制管理取得显着成效

标准成本控制管理在全处推广实施后，该处有效地控制了成本支出，为评价管理人员工作的优劣提供了直接依据。同时，有标准成本作为基础，为领导对运输成本和效益的分析评估提供了决策信息。通过深入的运行推广，全处上下努力做到事事讲节约，人人有指标，处处有考核，起到了成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，实现了全员、全过程成本控制，避免了在生产运输环节中各种费用的浪费，进一步优化了资源配置，企业效益明显提高，职工收入有较大幅度的增长，成本费用支出得到有效控制。

国有煤炭企业成本管理的问题及对策

煤炭企业要获取最佳经济效益，尽管受到许多客观因素的制约，但只要抓住成本管理这个核心，相当于抓住了企业经营管理的牛鼻子。而要搞好成本管理，依靠传统老路子显然已不适应新形势的要求，企业只有在成本管理上有所创新，才能为企业经济效益的经久不衰注入不竭的生机和活力。因此，现代煤炭企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。 一、煤炭企业成本管理存在的主要问题

（一）思想观念转变慢，对成本管理重视不够。

多年来，煤炭企业不能正确处理投入与产出的关系，认为多投入是多产出的必要途径，却没有认识到成本管理在企业效益中所处的重要地位和作

用，放任自流，任其发展，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。同时，企业管理人员对成本管理重视不够，对影响成本的主要因素找不准，主要材耗控制不住，各项考核甚至流于形式。

（二）成本管理的部门单一，成本管理与技术管理脱节。

技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入，降低成本，提高效益”的思想意识。 （三）成本管理手段、方法落后，创新能力差。

成本分解和管理主要靠行政命令，而价值工程、网络优化等现代化管理方法很少运用，没有充分发挥科技进步在降低成本中的作用，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端。

（四）技术上缺乏创新，成本管理的效果受到制约

目前我国的煤炭企业在技术上缺乏创新是制约其进行成本管理的瓶颈，煤炭企业技术上的落后，使其成本管理的效果受到了很大的制约，只有把技术创新提高到一个层次，成本管理才能真正发挥出其边际效益，才能真正提高煤炭企业的竞争力。

二、改进和加强煤炭企业成本管理的对策探讨 （一）创新成本管理观念,提高全员成本意识

1. 树立成本管理的效益观念。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。

2. 树立成本管理的人本观念。成本是人来管理的,也是由人来操作的。企业的管理人员不仅要有管理能力,还应有人文精神。是否重视人才培养是一个企业成败的关键。为此,必须千方百计提高企业人员的成本意识和素质,特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质,把经济性与技术性很好结合起来,实现企业降成本、增效益的目标,不断增强企业的发展实力和综合竞争力。

3. 树立成本管理的战略思想。一是要确立匹配思想,即强化成本管理的思想要与企业的基本战略相匹配,同时要与企业不同阶段的发展相适应;二是确立源流管理思想,即控制成本要从成本发生的源流着手;三是确立成本管理方法、措施的融入思想,成本管理的办法要融入各部门的业务劳动和管

理活动中去,成本管理的理念要融入员工的头脑中去。 （二）加强成本系统管理,提高成本管理系统性

1. 加强资金筹集和使用的管理,努力降低资金成本。在市场经济条件下,资金管理是财务管理的中心工作,资金成本是指企业为筹集和使用资金所付出的成本,包括筹集费用和利息支出。筹资和使用资金是企业管理的重要内容,企业资金成本在企业成本费用中所占的比重越大,企业就越难于经营,合理的筹集和使用资金,对于降低成本有着重要意义。降低资金成本的最好方法就是节约使用资金,提高资金利用率,加速资金周转。为此,企业应下大力气确定最佳资金成本和筹集结构,以降低成本,提高效益。

2. 加强材料采购供应的管理,努力降低材料成本。在采购供应阶段,按质优价廉实用原则采购材料,把采购成本降到最低点。原材料的供应既要及时又要满足生产需求。这就要求企业根据生产经营实际情况,确定材料库存定额,既不能过多库存,影响资金周转,也不能过少而影响生产。要根据市场条件的变化,灵活掌握原材料的库存成本。对于不合生产需要、过期和库存积压的材料,要及时进行调剂变卖,盘活这部分资金。要严把材料消耗关,制定材料领用消耗程序及审批制度,严格按计划领料,合理用料,降低材料成本。

3. 加强生产过程成本的管理,努力降低生产成本。生产阶段是成本管理的重要环节。要依靠先进的工艺流程,材料定额、设备管理等一系列的专业管理来消除因生产过程中的工废、设备故障所造成的生产费用上升。要采取多种措施加大废旧材料的复用力度,不断提高材料的使用率,降低材料成本。还应努力提高工程技术人员及生产现场操作人员的技术专业素质和操作水平,实现技术管理与成本管理的结合,以达到降低生产成本,提高企业经济效益的目的。

（三）建立现代化成本管理模式,构建成本管理长效机制

1. 实现成本管理思想革新化。传统的算帐报帐型成本管理模式,只计算财务成本,不计算管理成本;只重视事后算帐,不重视事前预测和决策;只采用手工操作,不考虑先进的管理手段;只依靠企业财务部门,不注意发挥广大员工的积极性,因而难以适应市场经济发展的要求。这就需要在成本管理上,要树立竞争观念、效益观念、经营观念、法制观念和开拓观念等新的观念。 2. 实现成本管理组织合理化。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则,要建立成本管理责任制度,保证目标成本的顺利实现。 同时,还要按照成本管理的职能,建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。

3. 实现成本管理方法科学化。要总结我国成本管理的经验,引进国外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。主要有目标成本管理、责任成本管