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基于利益主体角度绩效考核指标体系的构建

作者：张建宁;张澍杰;胡军英 来源：《价值工程》2010年第17期

摘要:本文以W市烟草公司为例,在建立绩效指标体系理论模型的基础上,从相关利益主体角度出发,构建了双层双轨绩效考核指标体系,揭示了烟草公司绩效考核体系建立的过程、难点和方法,为其他烟草公司绩效考核提供借鉴。

Abstract: Taking tobacco companies in W city as examples, based on the theoretical models of performance index system, from the angle of stakeholders, this paper established double performance evaluation index system, and revealed the process, the difficulty, and the method of performance evaluation system of tobacco companies, providingreference for other tobacco companies. 关键词:烟草公司;绩效考核;利益主体

Key words: tobacco company;performance assessment;stakeholders 中图分类号:F270 .7文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)17-0058-03 0引言

烟草行业实行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营”的行业管理体制,政企一体,高度垄断。在国家烟草专卖政策的保护下,烟草行业的垄断地位使其取得了可观的经济效益,为国家积累了大量的财富,同时,烟草行业本身在此过程中也不断取得较快速度的发展。但也不可否认的是烟草行业本身由于种种原因一直存在员工积极性不高、效率低下的问题。近几年来,随着国有企业改革的不断深化,来自国外的大烟草商竞争越来越近,而国内由于卷烟大市场的形成日趋成熟,烟草行业的竞争也将愈来愈激烈。在这种形势下,设计一套科学的、符合烟草商业企业实际并满足企业在经济全球化时代发展需要的绩效考核体系,对烟草企业来说,无疑具有重要的现实意义。

1W市烟草公司绩效考核指标体系的构建模型

绩效指标构建过程中,从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标,建立公司目标→部门目标→个人目标的连接,最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。

W市烟草公司绩效考核指标体系为一个复合层次结构。在垂直方向上,根据公司组织结构划分为三个层面:组织层、部门层和岗位层;在水平方向上,根据公司不同部门的岗位职责进行划分。

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从图1可以看出,绩效指标分为三个层面,第一个层面是公司层面,结合烟草行业特征绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划,另一方面来源于上级单位的,根据省烟草公司对市级局的考核要求设定绩效指标;第二个层面是部门层面,部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解,另一方面来源于部门职责,采用嵌套法使两方面有效结合,形成既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标,部门层面的指标落实到部门领导头上;第三个层面是基层员工层面,基层员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解,另一方面来源于岗位职责,也采用嵌套法使两方面有效结合,形成针对个人工作绩效的指标,个人绩效指标落实到具体岗位。

有些部门与岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密,比如行政后勤部门、安保部门等,这些部门与岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来的提取。 指标体系初步建立后,为了保证指标分解和建立的合理性,应将初稿交给各相关部门进行沟通,收集员工反馈信息,修正绩效指标体系。 通过以上过程,最终需要实现以下结果: 公司目标=Σ部门目标=Σ个人目标

2W市烟草公司绩效考核指标体系的构建流程

2.1明确公司战略和发展目标绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标,因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于W市烟草公司而言,公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点,以省公司的整体战略和发展目标为指导,综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。需要分析烟草公司相关利益主体诉求,协调各方关系,达到共同满意。

2.2 确定关键成功要素在明确W市烟草公司的战略和发展目标之后,应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素,通过寻找企业成功的关键因素,层层分解从而选择考核的绩效指标。确定关键成功因素的主要方法是利用鱼骨图,以客户为例分析如图3。 对于其他关键利益方上级和员工的分析从略,分析结果汇总见表1所示。

2.3 形成绩效指标库在确定关键成功因素之后,需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量,即将关键成功因素转化为绩效指标,形成绩效指标库。指标库应该包括组织绩效指标、部门绩效指标与个人绩效指标,也包括每个层级上不同维度的所有指标,如业绩指标、能力指标、态度指标等。需要说明的是,所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标,许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生,并补充到指标库中。 2.4 形成双层双轨绩效指标体系这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述,为具体被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的绩效指标。针对不同岗位

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的特点选择不同的绩效评价指标,对于处于组织中不同职务职能等级上的员工,在进行绩效评价是必然要使用不同的评价指标和权重。通常,将这种绩效评价方式称为“分层分类的绩效指标体系”,包含两层意思:一是职务种类不同形成的横向分类;二是职能等级形成的纵向层次。综合考虑W市烟草公司组织结构、行业特征、工作流程等特点,W市烟草公司可建立双层双轨绩效指标体系。“双层”指的是将W市烟草公司的所有人员分为中高层管理人员和普通员工两层;“双轨”指的是对于不同的考核对象采用不同考核模式。

2.4.1 中高层管理人员绩效评价指标体系的制定企业目标的实现需要部门的支持。因此,企业级关键绩效应该分配或分解到相应的部门,形成部门级关键绩效指标。具体做法是:在获得企业级关键绩效指标后,使用嵌套法根据部门职责进行分解。对于那些可以直接被部门承接的关键绩效指标,如单位产值费用降低率、新产品立项数等,就可以直接承接到部门成为该部门级关键绩效指标;另一些指标不能被直接承担或由一个部门单独承担,这时就必须对这些指标进行进一步的分解。中高层管理者作为企业或部门的负责人,主要工作就是领导和带领部门或团队成员完成部门或团队目标,因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的部门或团队的目标,由此可确定中高层管理者的关键绩效指标。由于流程、制度及本门的职能决定,部门还需承担一些经常性工作,对此也应进行考核,据此可产生一般绩效指标。所以,中高层管理者的绩效指标的确定一方面来自由公司战略分解和部门职责嵌套所产生的关键绩效指标;一方面来自部门职能所产生的一般绩效指标。绩效指标初步确立后還应和被考核人及所负责部门人员进行反复沟通,修正后最终形成具体职位的绩效考核表。绩效考核指标延续指标库的分类方式共分为工作业绩、工作能力及工作态度三大类。例如营销中心经理的绩效考核表如表2、表3、表4。

2.4.2 普通員工绩效评价指标体系普通员工的绩效指标来源于两个方面: 一方面来源于职位应负责任,体现对业务管理流程的支持,对部门管理的贡献。

另一方面来源于由战略层层分解的部门目标,体现对业务执行流程的支持,对流程终点的贡献。具体到一个普通员工岗位的绩效指标主要是由部门目标分解得出的,但是分解过程往往要同岗位应负责任分析,工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选,确定出确实能够反映岗位绩效的指标,作为岗位的绩效指标进行评价。员工在制定计划和确定指标的时候,除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外,还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与企业或部门的绩效目标建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外,还应当对部门的业务管理承担责任,以体现对部门的贡献,而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。

通过以上两方面初步确立普通员工的绩效指标后,还应和被考核人及所属部门人员进行反复沟通,修正后最终形成具体岗位的绩效考核表。 3结论