内容发布更新时间 : 2024/5/17 20:04:58星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。
案例思考1-14
1项目概述
1-英吉利海峡隧道项目的建设
阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：
1. 该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？ 答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源
2.项目发起人是谁？
答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM） 3.该项目的可交付成果有哪些？
答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？
答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》； 2、1994年5月7日正式通车
2项目管理概述
2-“彗星”空难噩梦惊首相
阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题： 1.项目的启动源于何种需求？
答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2. 该项目在启动阶段都做了哪些工作？
2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了
喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。 3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？
3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织
3-M公司组织结构的选择
1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？
答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大
2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？
答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。5.有利于培养全面型人才；缺点：1.资源配置重复，2.专业技术知识难以共享，3.项目团队成员缺乏事业上的保障。
3. 图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？
答：图3-11所示的是矩阵型组织结构，优点：1.项目是工作的重心，2.反应快捷灵敏，3.资源与知识共享，4.可以平衡资源保证多个项目共同完成，5.增加决策层对项目的信任，6.减少项目团队成员的忧虑；缺点：1.容易造成项目经理之间的矛盾，2.违反了命令单一性的原则，3.项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不可以整个公司的目标为努力方向，4.项目与职能部门的责权不清。 4. 你认为该公司最适于采用何种组织结构类型？为什么？
答：最适于采用项目型组织结构，原因：因为该企业的产品之间共性很少，不需要进行知识共享；并且产品工艺要求高，应该采用统一指挥和管理，并且目标明确，有利于充分发挥团队精神，而项目经理享有最大限度的自主决策权，项目组内沟通途径简洁，命令统一，所以最适于采用项目型组织结构。
4项目整体管理
4-A集团ERP项目的搁浅
阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：
1. 你认为A集团ERP项目的目标是什么？ 答.数据整理、业务流程重组、以及物料清单的建立
2.你认为A集团ERP项目的干系人都有谁？
答.干系人：项目经理、项目组成员、A集团员工、Symix公司、相关部门和法人单位
3.你认为A集团ERP项目在整体管理方面有什么缺陷？应该如何改进？ 答.缺陷：（1）未能识别将要发生的变更；
（2）经营结构的变更没有考虑软件的适应性； （3）在整个项目实施过程中没有对变更进行协调； （4）没有考虑变更的全部影响。
改进措施：两家公司部门仔细分析所用的软件流程和A集团公司的经营结构的不同以及两者之间存在的差别，然后根据所得结果双方同时进行改进，使其相适应。 4.你认为A集团ERP项目最终未能取得成功的主要原因是什么？ 4.主要原因：（1）没能及时发现变更带来的影响和危害；
（2）没能提前预测变更的发生方向；（4）没能及时对变更作出反应； （5）双方之间沟通不够流畅 5项目范围管理
5-甲公司的公路大桥建设项目为何延迟
问题：
1.作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么?
答:我认为是项目的范围管理方面做的不足，因为最初对范围定义不够准确导致了次数太多的项目工程设计变更。另外在项目的执行过程中人员的采用不当是造成项目延迟的另一个原因。 2.该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？
答:对项目的范围认识不明确详尽，不符合实际情况。在项目范围计划、项目范围定义和项目范围确认方面存在问题，项目范围计划时没有明确此工程所包含的具体工作，项目范围定义没有做好
2. 你认为该项目现在是否还需要作出范围变更？如果需要，应该在哪些方面作出变更？ 答我认为是需要范围变更的，人员安排，工程质量，工程设计方面做出变更，确定新的可行的范围，在此范围内进行工程
6项目时间管理