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玉荣对话 | 陈鹏飞：构建“价值创造型总部”与“平台型组织”

2016-07-06

玉荣手记 在移动互联时代，越来越多的企业在经历战略转型与业务发展的阵痛，如何在变革的浪潮中创新突破，脱颖而出？我们带您一起与AMT百位合伙人面对面，分享他们引领变革的前沿洞察，挖掘实现转型发展的最佳实践！

嘉宾介绍陈鹏飞，AMT合伙人，中国信息经济学会理事，专注流程咨询和信息化咨询，是精益流程管理的倡导者和实践者，有20多年跨国公司管理工作经验及管理咨询工作经验，曾出版著作《通信行业精益流程管理》。 精彩观点

? 流程管理是企业内部管理的基石，目前企业更多关注跨部门和跨系统的流程优化打通。

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互联网时代组织发展的主要趋势是建设平台型组织。一方面打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一线业务团队，充分释放企业活力。

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针对业务相对标准化，前端较多的如金融、电信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，需要打造“大后台小前端”，实现企业的一线团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业务流程集中在后台集中处理。

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好的信息化规划要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议，尤其要关注核心业务系统、管理准备和技术架构三个方面。

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做大数据分三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理分析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分析数据实现对业务流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。

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要实现持续的发展，需要进入一个开放式的系统，要能够与系统互动，补充新鲜的养料，促进自己的提升。

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在平台模式下，需要通过自发的、共有价值观与事业合伙人形成局部组织，发挥所长，合作共赢。

对话全文

作为流程领域的资深专家，请您先为我们分享一下企业流程推行有哪些关键点？ 王玉荣陈鹏飞企业内部管理的所有问题都可以从流程入手，流程是企业内部管理的基石。做好流程管理，我认为有以下关键点：一是系统性和重点突破相结合。流程管理是一项体系性工作，耗时长，见效慢，单纯做体系性工作，一旦效果不明显，容易使客户产生退却心理。所以在做体系性工作时，要与重点突破相结合，结合客户的管理热点、业务痛点，采用“19原则”，抓重点解决实际问题，将会起到良好的效果；二是把流程管理作为基础，要做得细致清晰。流程是内部工作手册，通过细化把细节梳理得清清楚楚，才能为具体的业务执行起到良好的指导作用；三是注重管理转化的作用。打牢流程的地基之后，以流程为输入要同步进行优化调整组织、岗位职责、绩效考核、IT系统等，让这些系统工作落地，达到优化和提升的效果；四是流程管理提升要与信息化系统深度结合。把信息系统的流程显性化进而优化，尤其是注重跨系统流程的优化；五是流程管理与其它管理体系的融合。要通过流程这一主线，将企业内各类管理体系融合进来，形成一套完整的管理方法和管理规范。

在目前企业的流程优化中，遇到的最典型的问题有哪些？ 王玉荣陈鹏飞目前大多数客户的流程管理都已经有了一定的基础，但进一步的流程优化空间依然很大。最主要的是跨部门和跨系统的流程优化打通。一个领导如果工作中大部分是协调工作，那就是典型的流程问题，工作界面和考核标准不清晰。这里我举两个例子：第一个是某移动集团客户系统优化。其集团客户管理跨越两三个系统。由于业务部门与IT部门语言不通，前后错位，对系统进行想当然的设计，导致客户部门的系统与技术部门的系统成为独立的信息孤岛。这就需要我们在做流程优化的时候要深入到系统当中，将信息系统中的流程显现并优化打通。第二个例子是人保寿险流程优化。抓住了几个热点：一是抓新产品开发流程，优化产品开发、IT、营销等部门的跨部门流程，使公司上下对新产品取得一致的认识；具体优化点包括：明确产品经理对产品研发负总责；在产品研发前期建立跨部门团队；将新产品研发流程分成阶段和节点，明确每个节点的交付物、各部门工作界面等。二是抓IT需求管理流程，成立专门的IT需求管理部门，制定明确的IT立项原则判断，促进业务需求和IT开发之间跨部门问题的共识和解决。

移动互联时代，企业的组织和流程管理发生哪些新的变化趋势？

王玉荣

陈鹏飞进入移动互联网时代后，企业业务发展和内部管理发生了很多本质上的变化。从组织管理上的一个主要趋势就是：构建平台型组织，具体来说就是一方面在总部层面通过优化组织和流程，强化高效、专业的共享服务能力，打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一线业务团队，建立对一线团队更具激励作用的机制，以充分释放企业活力。比如业务相对标准化，前端较多的如

金融、电信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，如何让一线前端变得更灵活，实现企业的一线团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业务流程集中在后台集中处理，我们称之为“大后台小前端“。这方面有两个例子，一是华为的由“客户经理、产品经理、实施经理”组成的一线铁三角，这个一线小组涵盖了所有营销职能，在授权范围内直接指挥炮火，后台则提供各种复杂问题的支持。第二还是人保寿险的例子，将复杂的业务流程集中到集团总部的后台处理，提高前端的服务效率。这种“大后台”包含了专家、信息系统等处理模式的概念，类似于云服务，云计算的模式。后台的功能强大，有力的支援一线团队，服务一线团队，这样使服务更高效。针对很多民营成长型企业，它们面临的一方面是业务创新的突破，另一方面需要寻求一种比较灵活的管理方式。如“平台+合伙人“组织模式，类似于我们AMT——后台打造赋能平台，形成集约服务，对一线更加灵活放权，建立事业合伙人机制。这些新的变化让我们在提供咨询服务时需要做出相应的调整，提供有针对性的方案，实现业务上的创新，比如我们帮助国电燃料建立煤炭交易平台，实现煤炭在线交易，更好地为电厂服务；帮助快速成长型企业进行商业模式设计，并进行相应IT平台的开发和运营等。

商业模式和流程，最后都必须通过相应的IT来落地。您最近也在帮国电、京投等大型企业进行信息化规划咨询，谈一下在信息化规划方面的体会？ 玉荣

王

陈鹏飞我认为，好的信息化规划，要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议。做信息化规划咨询我比较关注以下三点：一是关注核心业务系统的设计，客户个性的东西往往体现在业务系统当中，所以要在核心业务系统设计上给予客户帮助，实现IT和业务的深度融合；二是管理先行，为客户设计好系统后，要告诉客户为此要做哪些管理准备，提前提升优化管理，更好地将信息系统融合进去；三是关注技术架构。结合客户的实际情况将数据架构、基础设施建设方式、网络等方面梳理清楚，严格为客户设计真正适合他们的信息系统。以京投集团为例，新形势下该公司将代替政府行使地铁建设业主职责，这就需要加强对地铁建设运营过程的深度监控，对整个资产管理的全生命周期进行管理。我们主要从以下方面来做：一是做核心业务系统的设计。梳理整个轨道交通的价值链，明确公司业务的变化，职能定位和未来发展方向，明确提出设计轨道交通一体化管理系统。二是做管理和IT的深度融合，倡导管理先行，做基础管理的提升。建议成立专门的部门加强流程、项目及知识管理工作，同时在协同办公系统中增加多项目的管理模块，把所有审批类的流程集中到协同办公系统中进行管理。三是做注重落地性，设计符合客户需求的技术架构。为该公司做主数据划分，数据建模等的示范性演示。结合客户实际对机房进行升级改造等。除以上三点外，跳出京投这个项目，我想还有以下方面需要关注。首先在为企业做规划阶段，要融入创新的理念和思想，比如我们为电科院打造的开放式创新平台项目。其次是做好大型项目的信息规划，比如前面提到的国电煤炭交易平台的项目，这也是未来项目咨询的一个发展趋势。最后就是数据架构方面，做大数据分三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理分析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分析数据实现对业务流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。