内容发布更新时间 : 2024/5/11 21:25:04星期一 下面是文章的全部内容请认真阅读。

中国企业如何缩短与世界500强公司的差距

中国企业只有真正学会发挥集团优势、提升内在实力、重视培养战略执行力、提高海外业务发展的能力以及倡导专业精神，才能缩短与世界500强公司的差距。

中国企业只有真正学会发挥集团优势、提升内在实力、重视培养战略执行力、提高海外业务发展的能力以及倡导专业精神，才能缩短与世界500强公司的差距。

缘起

我们是一家今年刚进入《财富》世界500强公司的中国企业，是省属地方企业。我们公司业务收入这几年的快速增长主要来自于对省内同行业企业的兼并和重组。虽然从规模上我们进入了世界500强，但我们感到和国际同业竞争对手相比还有许多不足。请问您觉得我们这类企业的主要差距在哪儿？

见解

2012年的《财富》世界500强榜单上有73家中国企业，成为全世界仅次于美国的国家，这和10年前的不到10家中国企业上榜相比，这是个了不起的进步！众所周知，世界500强的榜单主要是按企业的年销售收入或营业额来排名的，也就是说企业的规模是个主导型指标。然而，随着业务规模的增大，企业的内在实力也应当增强，否则就会变的“虚胖”，为日后可持续发展留下后患。依据我本人多年管理咨询经验，尤其是和许多国内500强企业的交往，我觉得和成熟的世界500强跨国公司比较，我们的企业还是有一些明确的优势的，比如注重业务增长、员工队伍平均年龄年轻化、关心广大职工的就业稳定性、重大决策为集体意识、重视新技术学习和吸收速度快等。但在以下方面，可能需要补充或强化：

1、集团军还是游击战？我见到经过兼并重组后的大型企业集团，在实质上并没有形成“集团公司”，而是在相当长的时间内，还是任由不同的子公司各自为政。当然，他们在年度的财务报表上做到了形式上的合并，但没有统一的战略规划、投融资规划、人才规划、绩效管理体系等。在这里，我不是说进入世界500强后企业就需要搞这些名目繁多的“规划”。我是想强调必须学会发挥“集团优势”，否则“集团公司” 就失去它真正的意义。一个大型集团公司，比如美国的通用电气公司（GE），它可以帮助下属企业实现过去无法实现的目标，开拓子公司无能力完成政府、客户、行业政策等多方面的艰巨任务。集团层次的战略规划，能够清楚地回答，在不同业务单元或SBU、在不同层级（二级公司、三级公司、四级公司等）公司之间如何相互配合支撑形成拳头竞争力；在资源和资质的配置上如何合理调配，最优化地使用和最大程度地发挥作用。一家电信集团的系统集成资质可以分享给全国几十个省公司

使用、一家省级公司的系统解决案例可以分享给其它省市公司使用；在重大业务决策的权限设置上如何做到风险控制和快速市场响应的平衡等等，这一系列问题的清楚回答对任何一个真正的集团企业都是重要和必需的。

2、用协同和对冲对付“虚胖”。无论企业规模大小，内在的实力非常重要。而《财富》世界500 强榜单上的这些大企业有着建立内在实力的天然优势。中国的大型企业，尤其是跨地区整合后的多元化公司，可以加强这方面的优势的利用。这主要从两个方面做到：协同和对冲。 协同是指集团可以沿着价值链，在子公司之间做纵向和横向的资源整合。比如，煤炭子公司可以为电力子公司供煤、同一地区的多家子公司又可以共享其中一家子公司原来建立的良好政府关系、某子公司的国际投资人才可以为其它海外项目借用等等。这样的协同效应，需要集团公司积极主动地营造相应的政策环境、考核指标和文化氛围。对冲则是指集团内部各个业务单元之间，通过业务组合和资源组合可以做到风险方面的对冲。比如，内部企业之间的资金拆借和财务融资战略性布局，可以降低那些高负债率的子公司的破产风险，或者使财务虚弱的子公司恢复向银行再融资的能力。如果在不同区域国际业务、不同产业周期的业务单元之间做到合理设计，也可能会对冲更大的外部风险。

3、用运营对标持续“瘦身”。既然已经是世界500强企业，就可以把世界上同行业的最优秀代表找出来，建立“对标体系”（benchmark）。人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率等等。这里的关键是要连续几年做对标，而不是像搞运动式的轰轰烈烈搞一次就完事。和国际同行的对标应当是个持续不断的过程，因为许多运营问题的改善不是在一年内就能实现的，比如人均产值或人均利润，我遇到的国内500强企业因为员工队伍人数一般都比国外同行大许多，因此该类指标普遍落后。解决这个问题既有业务战略调整的可能，比如注重高附加值业务的组合；也要有几年不断努力才能实现的苦功，比如提高员工技能和工作效率、逐年合理分流绩差员工和退休人员。有些老总把和对标企业的差距，用来在大会上敲打大家的思想认识，却不在会后真正把对标当作一项重要的管理工具来每年、每阶段地落到行动上去。

4、建立统一思想的平台。国际上成熟的世界500强企业大都重视战略执行力的培养。比如早年的通用电气公司，通过集团总部的培训中心（后来改名为领导力中心）几乎每个月都能做到集团高层和下属子公司的直接聆听和传达。这个领导力中心不是通常意义上的员工技能培训，我觉得更像中国的“党校”或“干部学院”，是冠以学习之名而实为影响思想、提升认识、排忧解难、统一行动的平台。在国内500强企业中，中粮集团在北京郊区的门头沟成立了“忠良书院”，该机构直接归集团办公厅管辖，而非通常的人力资源部。这种特殊的设计保证了下属企业负责人对该书院的重视度，当然也大大增强了他们参与学习、参与建立共识的积极性。国内有的大型企业集团建立了“企业大学”也有类似的企图，

许多这类企业大学不够突出战略意图，试图在这个平台上展开各种类型的培训，逐渐地，他们失去了最重要的职能——统一思想、统一认识、提升执行力。

5、亟待提升海外业务发展的能力。在我直接的经验里，我觉得国内500强企业成为国际玩家的能力差距很大。 我们仍旧有许多企业高管因为外语的障碍，还十分偏爱和海外华人机构打交道，或很大程度上依赖海外华人圈来拓展业务。这本来没有什么可非议的，但这里面有个度的问题。在涉及许多大型乃至超大型投资或并购案的时候，必须要习惯聘用专业的第三方服务机构，否则交易风险很大。在国际上，通常一个并购案需要买卖双方都各自拥有代表自己的中介机构，从律师事务所、会计事务所到管理咨询和财务咨询、投资银行等，涉及的第三方的专业服务是个“服务体系”。另外，国内500 强企业不少是国有企业，海外投资决策速度受制于国内政府的审批和沟通程序。通常速度很慢，有的从6个月到一年都是正常的，这使企业会错过一些很好的机会。有经验的企业开始探索新路子，比如通过提前设立海外投资基金，可以以外资身份直接海外并购或至少简化了国内政府的审批流程。有的企业专门设立和相关政府部门沟通的科室，无论海外项目进度如何，每个季度都定期沟通，把日后需要批复的工作尽力做到前面去。

说到海外业务发展，不少国内500强企业遇到人才瓶颈，集团或子公司常常感到很难找到外语好、业务好、忠诚度高的国际化人才。这是一个很大的挑战，必须从短线和长线两条路子来抓。短线就是可以通过分享各个子公司的优秀海外人才，通过借调或轮值，使有限的资源大范围使用；另外就是通过猎头公司在短期内找到合适的国际化人才，成本高但能解决当前需要。长线则是集团制定3年到5年的海外人才培养计划、海外工作岗位锻炼计划、海外工作实习生招募等等措施，用至少5年的时间系统地建立起海外团队。

6、倡导专业主义。与国际上成熟的世界500强企业相比，国内500强企业应当持续打造专业主义的行为规范。一家国内非常著名的世界500强企业，规模超大但内部运行效率之低下让国内外同行当成笑柄：该公司集团办公厅总共有10位主任和副主任，这还不包括各子公司的总裁办公室编制人员。庞大的行政部门和官僚结构常常让在一线的二级和三级企业无所适从，甚至延误商机。专业主义的行为规范要求企业每个层级的人员，不仅仅是董事长和CEO，都要具有所在岗位的精湛的专业技术和素养，而不是半政府化、半行政化地提拔管理干部；专业主义的行为规范要求各级经理人员对岗位的高度责任感和效率意识；专业主义行为规范提倡对事不对人、易简不易繁的办事流程和沟通流程；专业主义行为规范让我们小到衣着、举止、接听电话、办公环境卫生，大到接待客户、社交应酬、中英文网站宣传内容的书写和美学设计等等，处处体现出一家世界级企业的形象和风范。

作者: 刘持金